Lejos de las rencillas que solían darse en las oficinas entre los miembos más antiguos y los recién llegados que debían pagar derecho de piso, hoy la convivencia entre cuatro generaciones de trabajadores es una realidad que atraviesa estructuralmente a las organizaciones. Cada generación tiene sus características, y todas se ven obligadas a compartir el espacio de trabajo así como a buscar un lenguaje conjunto para saldar las diferencias y actuar en pos del objetivo común, sin olvidar las necesidades particulares. Las empresas pueden liderar este salto generacional o rendirse a las confrontaciones.
Estas cuatro generaciones, que se ven más pronunciadas en las empresas de familia, son los Tradicionales (nacidos antes de 1947), los BabyBoomer (1948 – 1963), la Generación X (1964 – 1979) y la última generación en entrar al mercado laboral, la Y (1980 – 1992).
Los tradicionales. Son trabajadores prácticos, disciplinados y guiados por los valores de lealtad, y el respeto por la autoridad. En general se trata de los fundadores de las organizaciones u ocupan puestos de alta jerarquías. Son más reacios a los cambios y les cuesta relacionarse con la generación Y.
Los BabyBoomers. Se les dice así porque nacieron durante la explosión de natalidad luego de la Segunda Guerra Mundial. Ocupan altos puestos en el trabajo donde son optimistas, motivados y tienen una gran porción de workaholic. Fueron además los impulsores y generadores de grandes movimientos y cambios sociales.
La Generación X. Tienen como mayor característica la preparación académica y la capacitación en el extranjero. Tienen una iniciativa personal muy fuerte pero siempre impulsan el trabajo en equipo. Sufrieron el problema de que los tradicionales ocuparon demasiado tiempo sus puestos y, en consecuencia, los babyboomers permanecieron en los mandos medios, sin que ellos pudieran ascender durante muchos años.
La Generación Y tiene una gran valoración del aprendizaje. Menos interesada en el poder adquisitivo que las demás generaciones, se trata de jóvenes que buscan mayores comodidades en el espacio de trabajo y no cederán nunca su vida social y personal. Tienen un nivel de individualismo mucho mayor que sus antecesores y son autodidactas. Es muy difícil que se pongan la camiseta de una empresa.
Cuando se reúnen estos cuatro grupos bajo un mismo techo con el fin de trabajar es cuando surgen a la luz sus diferencias. “El problema de la convivencia se produce en el choque de los estilos de vida”, advierte a punto biz, Ricardo González, consultor de Bayton. Los más jóvenes son la primera generación que trata de conciliar la vida laboral con la personal y, “si bien es es algo positivo, no siempre es comprendido ni bien visto por los demás empleados”.
Según González, se trata de una generación que no maneja el concepto de lealtad hacia la empresa sino que se enmarcan en el término de flow. “Flow significa pequeñas olitas que, mientras las generaciones más grandes ven al trabajo como un todo, como un océano con olas altas y bajas, ellos son muy buenos en proyectos cortos, desafiantes y con un grado de reconocimiento”.
Mientras el dicho siempre fue “las personas entran a la compañía por la empresa en sí, y se van por el jefe”, los chicos Y salen de la organización mucho más rápido si no encuentran en sus superiores a un líder. “Esto tiene que ver con que esta generación fue criada por padres que le resolvieron absolutamente todo. Acostumbrados a eso, si su jefe no les soluciona algún problema, enseguida presentan renuncia”, aclara el consultor.
Para conciliar a estos grupos tan diferentes de trabajadores, las compañías deben tener políticas polivalentes, alternativas políticas para cada generación. “No se trata de hacer algo distinto para cada empleado, sino por ejemplo: Los viernes los jóvenes prefieren tener horarios flexibles, y está bien que la firma se los brinde, pero al mismo tiempo tiene que ofrecer la posibilidad de horas extra para los más grandes”, desarrolla González.
El otro gran desafío es lograr fidelizar a los jóvenes Y y para ello el consultor propone dos alternativas, el coaching personal y el mentoring. El primero refiere construir líderes en la generación X que quedarán a cargo de contener, motivar y capacitarlos. Y el segundo se aplica a un Babyboomer que reconoce un potencial particular en el joven para actuar como mentor suyo. En ambos casos, implica una figura que acompañará al trabajador para estimularlo y transmitirle los valores del trabajo.
Autora Ornela Barbieri
