Por Ernesto Weissmann
Ante la velocidad que impera en el mundo de los negocios, a veces se pierde de vista la necesidad de enmarcar las decisiones en un contexto y tomarse el tiempo para entender cuál es el problema, por qué y para qué queremos resolverlo.
En muchas ocasiones comenzamos a tomar decisiones para resolver un problema mucho tiempo antes de comprender realmente de qué se trata, por qué queremos resolverlo y qué queremos lograr. Hacerlo de esta manera, sin tomarnos el tiempo necesario en esta primera parte, puede hacer que resolvamos de forma brillante el problema equivocado.
Miguel Ángel Buonarroti estaba parado frente a un bloque de mármol. Todos los días iba al taller y se quedaba por horas observando en silencio ese bloque o bosquejando dibujos sobre papel. Eventualmente, algún colaborador se acercaba y le preguntaba si se sentía bien. A lo que el maestro respondía: “Estoy trabajando”.
Meses después, finalmente se puso a esculpir. A los dos años había nacido el famoso David, quizás la mejor escultura del Renacimiento. La quietud de Miguel Ángel frente al inerte bloque de mármol no significaba que estuviera perdiendo el tiempo. Estaba planificando. Intentaba enmarcar el problema a resolver para convertir a aquel pedazo de piedra en una obra de arte.
Pero si Miguel Ángel hubiera sido un ejecutivo de una corporación moderna, probablemente nunca habría llegado a tomar el cincel. ¿Cuántos jefes habrían soportado verlo inmóvil y “sin trabajar” durante tanto tiempo?
La velocidad intrínseca a la vida corporativa nos sesga hacia la acción. Se supone que nos pagan por actuar, no por pensar. Entonces, con mucha frecuencia, tomamos decisiones de problemas que aún no hemos enmarcado correctamente. Esto hace que en ocasiones resolvamos de una manera técnicamente impecable cuestiones que no eran relevantes o que no agregaban valor para el negocio.
Planificando una decisión
La manera en que un problema ha sido enmarcado influye directamente en la solución que finalmente le encontraremos. Por eso, el primer paso es enmarcar adecuadamente el problema que tenemos entre manos. Esto es, entender qué es lo que estamos decidiendo y por qué.
Los marcos son estructuras mentales que creamos para simplificar y organizar nuestras vidas. Ellos controlan la manera en que reaccionamos ante las situaciones que nos topamos. Nos ayudan a reducir la complejidad, lo cual es muy bueno. Pero el problema es que los marcos vienen dados. No somos conscientes del recorte que hacemos de la realidad. Y esto puede generar dificultades a la hora de tomar decisiones, como encontrar la solución perfecta a un problema que no existe. Como dijo Peter Drucker, “Hay una diferencia entre hacer las cosas correctamente y hacer las cosas correctas”.
Sin embargo, cuando podemos desafiar esa primer mirada y definirlos conscientemente ganamos mucha riqueza en la decisión. La calidad de este marco o framing incidirá de manera directa en las opciones que percibiremos como posibles y, en última instancia, sobre la calidad de nuestra decisión final.
En general, cuando planteamos una decisión, nos enfocamos inmediatamente en la búsqueda de alternativas. Muchas veces incluso definimos la decisión por las alternativas que nos imaginamos y no por el objetivo que perseguimos. Así, por no haber comprendido claramente nuestros objetivos, nos embarcamos en un proceso de idas y vueltas que nos puede hacer perder tiempo y en ocasiones hasta resultar frustrante. Para evitar esta situación y enmarcar correctamente nuestro problema existen varios métodos que pueden ayudarnos a pensar desde otro nivel para alejarnos del problema y así poder verlo con mayor amplitud.
¿Para qué decidimos?
Todas las decisiones persiguen un objetivo. Si no hay un objetivo que cumplir (o varios), no hay ninguna decisión que tomar. Entonces, un método para enmarcar correctamente la situación empieza por preguntarnos para qué estamos por tomar una decisión.
Supongamos que tenemos el siguiente interrogante entre manos: ¿Compro o no compro una nueva camioneta?
Esta decisión, así planteada, prácticamente no deja margen de libertad. Sólo nos presenta dos alternativas, y nos coloca en una situación de “sí o no”, “lo hago o no lo hago”, “todo o nada”. Y esto por lo general nos genera angustia.
Intentemos un ejercicio preguntándonos: ¿Para qué queremos comprar una nueva camioneta? Una respuesta posible sería: para ampliar la flota de distribución. Pero, ¿para qué queremos ampliar la flota? Una respuesta posible sería: para bajar los tiempos de entrega al cliente.
Podríamos seguir preguntándonos “para qué”, pero detengámonos en ese objetivo y ahora tratemos de bajar los escalones que subimos planteando distintas maneras de alcanzarlo. De hecho, ampliar la flota podría no ser la única (ni la mejor) forma de bajar el tiempo de entrega. Entonces preguntémonos: ¿cómo podemos bajar el tiempo de entrega a los clientes?
Así podrían surgir otras opciones, como la tercerización de la logística, mejorar la eficiencia de las rutas o implementar una nueva solución tecnológica. Comprar una camioneta sigue siendo una opción válida, sólo que ahora es una entre varias.
De esta forma, subiendo en la cadena de medios a fines, hemos logrado ampliar nuestra mirada y plantearnos alternativas nuevas que no habíamos tenido en cuenta en el primer momento.
En definitiva, el tiempo que dediquemos al comienzo del proceso para enmarcar correctamente el problema y definir los objetivos nos ahorrará muchos dolores de cabeza posteriores.
Para realizar un buen framing debemos:
1) Entender bien el problema / oportunidad sobre la que va a decidir (hay muchas herramientas para hacerlo dependiendo del tipo de decisión).
2) Definir claramente los objetivos que persigue y las relaciones entre ellos.
3) Generar alternativas a evaluar para tomar la decisión.
Muchos errores surgen porque no hemos planteado correctamente el problema al comienzo. A Miguel Ángel, su paciencia le ahorró varios bloques de mármol desperdiciados por haberse puesto a esculpir sin un plan concreto. Y usted, ¿cuánto se beneficiará dedicando unos minutos más a pensar antes de actuar?
Ernesto Weissmann – Director de Tandem, Soluciones de Decisión. Profesor de Teoría de la Decisión en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, del CEE de la Universidad de San Andrés y de la Universidad del CEMA. Coautor del libro “La Decisión” editado por Norma Kapelusz y del libro “Teoría de la decisión” editado por Pearson.
