por Alejandro Correa Molina
Como lo anotaba Kurt Lewin: “Nada hay más práctico que una buena teoría” , sin embargo no menos válida resulta la argumentación de Gersick-Davis-Hampton-Lansberg, que en su libro: “Empresas Familiares – Generación a Generación”, afirman que: “Nada contribuye más a formular una buena teoría que la práctica”, quedando claramente expuesta la controversia de “Si fue primero el huevo o la gallina”.
Unos u otros nos inclinaremos por pensar a favor de la teoría como soporte de la práctica, o esta última como evidencia que permite construir los modelos teóricos para generar un mayor entendimiento sobre determinada materia.
Gersick-Davis-Hampton-Lansberg afirma que la dimensión evolutiva de la propiedad de las empresas familiares se centra en establecer que la propiedad le pertenece a la familia, más allá de quien ocupe la alta dirección, los ingresos operacionales o el número de colaboradores.
Resulta paradójico que en la potencia mundial, EEUU, cerca del 75% de las empresas familiares sean propiedad de una persona o un matrimonio, y un 20% estén bajo el control de sociedades de hermanos y tan sólo un 5% obedezca a sociedades de primos como consorcios empresariales.
La dedicación inicial de estas sociedades se centra en capitalizar la empresa, consolidar el enfoque de los principales accionistas y elegir una estructura de propiedad.
El costo de esta etapa es sin lugar a dudas la excesiva concentración en la toma de decisiones, la incapacidad de quien dirige la organización para llevar una vida personal y familiar equilibrada, pues, generalmente está afectada por la entrega mediática de sus dueños a sus quehaceres profesionales. Esta excesiva dedicación es inherente además a una gran dificultad para trascender en la organización, preparar el camino de renovación y asegurar la continuidad de la empresa en el tiempo.
Cuando las organizaciones trascienden de un dueño controlador a una sociedad de hermanos, se ven enfrentadas a una gran dificultad para establecer el control de la organización, definir los roles como dueños y empleados, llegar a acuerdos sobre el manejo del capital empresarial y finalmente dirimir la influencia de cada grupo familiar en la organización.
No sólo hay una necesidad de identificar quién deberá asumir el manejo de la organización y las responsabilidades inherentes a participar en el rol de empresa y de familia, pues, si no se definen los límites, será muy probable que se presenten disputas y diferencias entre los miembros del grupo familiar.
La evolución natural de los grupos familiares diluye en el tiempo las motivaciones, la visión compartida que los inspiraba, y el respeto por las decisiones e implicaciones tanto para la organización como para la familia y cada uno de sus integrantes. La desconfianza, los intereses personales, la interpretación aislada de las necesidades, intereses y prioridades de la organización llegarán al límite, generando un gran riesgo para su supervivencia y estabilidad futura.
La transformación de lazos familiares de padres a hijos, de hijos a hermanos, de estos a sus sobrinos y por último, entre sobrinos que tienen vínculos con grupos familiares no relacionados directamente con los fundadores de una organización, conduce per se a una “mezcla mágica” para generar conflictos, que son el resultado de falta de alineación o la imposibilidad para identificar intereses comunes, a pesar de los ingentes esfuerzos por crear una comunicación fluida y trascender el campo personal y familiar en beneficio de la organización la realidad no es menos desalentadora.
Sin lugar a dudas las organizaciones de único dueño, sociedad de hermanos o consorcio de primos, deben contemplar la creación de consejos de familia, protocolos, gobierno corporativo… que protejan la organización de las entropías inherentes a la transición de las empresas y a las dinámicas propias de los seres humanos.
Fuente http://www.eafit.edu.co/escuelas/economiayfinanzas/noticias-eventos/Paginas/empresas-familiares.aspx
