por Manuel Bermejo
También es importante que estos líderes sepan medir el momento de retirada de sus propias empresas, afirma el especialista de IE Business School, Manuel Bermejo.
En la gestión de empresas familiares, el rol que cumple el papel del patriarca es fundamental. Manuel Bermejo, director general de Executive Education y Profesor titular del IE Business School, sostiene que un factor clave en el éxito de este tipo de compañías es el fuerte liderazgo emprendedor de cada generación.
¿La figura del patriarca de la familia necesariamente afecta la profesionalización de las empresas familiares?
El papel del patriarca, entendido como líder empresarial o familiar es fundamental. Hablo adrede de liderazgos para los dos planos porque, como dije, son fundamentales.
¿Cree que el patriarca puede definir el éxito de una empresa familiar (EF)?
Analizando EF de éxito duradero en el tiempo, descubrimos que un factor clave de ese éxito es haber contado en todo momento con un fuerte liderazgo emprendedor por generación, gente emprendedora de calidad, visionaria que ha sabido dar futuro a sus empresas. Esos líderes visionarios saben que solo desde la excelencia se puede competir a largo plazo y dar sentido de continuidad a la EF.
¿Cuánto tiempo deben quedarse?
Es importante que esos líderes sepan medir el momento de su retirada. Es una característica de inteligencia corporativa familiar. El paso de posiciones de gestión a posiciones de gobierno suele ser una estrategia potente para seguir contando con el activo de la experiencia de las generaciones mayores y dar paso a las nuevas camadas en puestos de gestión.
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(Fuente: Estudio “Tendencias, retos y percepciones de las empresas familiares en el Perú” de PwC)Usted habló de líder empresarial y/o familiar, ¿por qué?
También hay que destacar el papel de los líderes familiares, rol que de manera intuitiva han desempeñado habitualmente las madres, cuidando de las relaciones familiares y de la educación de los hijos. También este rol de liderazgo familiar está llamado a profesionalizarse en los órganos de gobierno de la familia.
¿En qué momento una empresa familiar debe pensar en contar con un plan de sucesión?
Creo que el primer deber de un empresario es que el negocio cuaje en el mercado. Cosa nada fácil, por cierto. Cuando se da esa circunstancia, es momento de incluir en la agenda otros asuntos de índole estratégica, incluido el plan de sucesión. No olvidemos que la sucesión es un proceso dual: sucesión en la gestión y en la propiedad. Cada faceta demanda una estrategia particular.
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(Fuente: Estudio “Tendencias, retos y percepciones de las empresas familiares en el Perú” de PwC)
