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¿En qué estaban pensando?

por Carlos Folle

Primero lo primero. El título no es mío, sino de un libro publicado hace unos años por Jeffrey Pfeffer, profesor de Comportamiento Humano en la Organización, en la Escuela de Negocios de Stanford. En él, Pfeffer hace una serie de reflexiones políticamente incorrectas y no convencionales sobre las (malas) decisiones de muchos líderes de compañías muy importantes en sus respectivos rubros. Su cuestionamiento se focaliza en las repercusiones de las decisiones de dichos líderes sobre sus empresas y sus empleados.

Pfeffer sostiene que frecuentemente parecería que las decisiones de estos ejecutivos fueran sacadas de una tira cómica. Sin embargo, reconoce que estos líderes son gente trabajadora, seria, que normalmente dedican mucho tiempo y esfuerzo para hacer un buen trabajo. El problema no es de inteligencia o de esfuerzo, pero los malos resultados son evidentes, y él los atribuye a tres grupos de razones: no considerar los efectos no intencionales de las acciones; una visión cándida y demasiado mecanicista de cómo reaccionan las personas y las organizaciones; y una tendencia a complicar más de la cuenta lo que frecuentemente son decisiones sencillas.

Yo me quiero valer de alguna de las ideas de Pfeffer y sus implicancias para aplicarlas concretamente al contexto de las empresas familiares. En particular a los mecanismos que frecuentemente se observan en la gestión de la sucesión en estas empresas. Todo comienza con el fundador. Generalmente se trata de un empresario que en muchas ocasiones tuvo conflictos con su padre y que decide fundar su propia empresa como forma de alejarse de su influencia, autoridad y rivalidad. La empresa del fundador se transforma entonces en “su hijo” –un medio para sus logros y satisfacciones personales– y una fuente de poder social y familiar.

Efectos no intencionales de las acciones

Un conflicto psicológico fundamental en la empresa familiar es la rivalidad –cuando aparece algo o alguien (familiar o no)–, que amenaza con erosionarle el poder al fundador. Normalmente este reacciona sacándoselo de encima o manteniéndolo a un costado. Resulta paradójico, porque la mayoría de los fundadores desean la longevidad de sus empresas y que esto se logre a través de sus descendientes. Sin embargo en los hechos es difícil lograr estas transiciones en forma armónica, debido al cúmulo de emociones en conflicto. No es raro ver que como forma de mantener el poder de el o los  sucesores a raya, el fundador consciente o inconscientemente los relegue indefinidamente con responsabilidades menores, minimice sus contribuciones, o no gestione adecuadamente las diferencias entre ellos (por aquello de divide y reinarás), con el objetivo de demostrar que él sigue vigente, y resulta indispensable para la organización.  El sucesor –según su personalidad– puede tomar esta postergación de distintas formas, pero normalmente llegará a un punto en el que se cuestionará por qué su padre no lo deja crecer. Lamentablemente esto será fuente de conflicto recurrente en la familia donde todos piensan que la culpa está en el otro: el padre considerará que el hijo es un desagradecido y el hijo se sentirá hostil hacia el padre, y en gran medida culpable por dicha hostilidad. Si las presiones se agudizan al punto de que el sucesor piensa –aunque con un importante sentido de culpa–  en retirarse de la empresa, la familia como un todo seguramente termine perdiendo.

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Visión cándida y demasiado mecanicista de cómo reaccionan las personas

Existe una percepción bastante generalizada de que las personas se comportan de acuerdo a los incentivos positivos o negativos, particularmente los económicos. En las empresas familiares en las que trabajan varios hermanos no es raro encontrar que perciben la misma remuneración, sin relación a la tarea o responsabilidad que les toca asumir en la empresa. El principio detrás es el de la equidad –todos son hermanos, todos ganan lo mismo–. El fundador no quiere hacer diferencias entre ellos para no introducir un conflicto y que lo tachen de estar sesgado o tener preferencias por alguno de sus potenciales sucesores. Esta visión parte del supuesto de que todos trabajan por igual, con responsabilidades similares y con impactos parecidos en la gestión de la empresa. Sabemos que lo normal es que esto no sea así. Es frecuente ver que el nivel de compromiso y contribución de los distintos hermanos no es el mismo. Si esto es muy visible se transforma en una fuente de injusticias que conforme pasa el tiempo, y no se resuelven, termina transformándose en una fuente interminable de recriminaciones, una verdadera bomba de tiempo.

Tendencia a complicar más de la cuenta lo que frecuentemente son decisiones sencillas

Continuando con el ejemplo anterior, en muchos casos, la diferencia en las responsabilidades de los distintos hermanos en la organización es tan patente y se ha consolidado de tal manera con el devenir del tiempo, que introducir un esquema de retribución que refleje esto no sería tan complicado. Probablemente sería mucho más sencillo de introducir y aceptar de lo que a priori parece. Sin embargo, como todo cambio, para el fundador existe el temor a las consecuencias. Quizás los hijos con responsabilidades y compromiso menores, o sencillamente menos trabajadores, sean de los que menos cuestionan la autoridad y poder del fundador –porque dependen más de él–; por lo cual alterar el esquema de retribución que perjudique a estos hijos puede pesarle al jefe de la familia.

El gran problema surgirá cuando la naturaleza siga su curso y el fundador ya no esté –para ese entonces revertir estas situaciones será un desafío mayor–. Uno podría expresar como Pfeffer: ¿En qué estaban pensando estos fundadores tan exitosos cuando tomaron las decisiones antes descritas? Para concluir que probablemente así como fueron capaces de anticipar situaciones de mercado y oportunidades y las supieron capitalizar exitosamente, no lo hayan sido tanto para anticipar las consecuencias a nivel de la familia que dejaban al mando. Como me comentó el protagonista de alguna de las situaciones descritas: “Mi padre no dejó nada escrito, por tanto que la ley se aplique para lo que nos toca a cada uno”.

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