por Cinthia Membreño
Mantener la armonía dentro de una empresa familiar no es tarea fácil. Eso lo sabe Maritza Moncada, propietaria de un negocio capitalino y madre de cinco hijos, quienes también son sus socios. Hace veinte años, ella fundó Servicios de Encomiendas Rápidas S.A, una compañía que entrega correspondencia a terceros y que cuenta con más de cien empleados a nivel nacional. Lo que empezó como una modesta iniciativa en la década de los noventa, creció tanto que fue necesario mejorar las relaciones interpersonales entre sus parientes.
Lo que no imaginaba esta empresaria era que necesitaría de un especialista para conciliar los intereses económicos de sus descendientes. Como presidenta de SER S.A y como madre, no podía hacerlo sola. Los hijos que ganaban menos le reclamaban por qué los otros ganaban más, o cuestionaban por qué colocaba a algunos en ciertos puestos. Para empeorar las cosas, no todos estaban interesados en el negocio y ella quería que contaran con un patrimonio que les diera independencia económica. Era urgente encontrar un mecanismo para deshacerse de aquellas inconformidades: una consultoría en gobiernos corporativos.
Cuatro años atrás, Maritza se enteró de que la Universidad Nacional de Ingeniería (UNI) y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) promovían el Proyecto de Empresas Familiares, una iniciativa que capacitó a fundadores y sucesores de micros, pequeñas y medianas empresas para lograr que sus negocios sobrevivieran más allá de la tercera generación. La meta era crear un gobierno con pequeños órganos de dirección que permitiera priorizar el éxito de la empresa y bienestar de la familia. Fue así como Maritza conoció a Leonardo Centeno-Caffarena, coordinador dicho proyecto y quien capacitó a una nueva generación de consultores especializados en el tema.
En una tesis doctoral sobre gobiernos corporativos, Centeno-Caffarena asegura que nueve de cada diez empresas latinoamericanas son familiares. Esto significa que su dirección está en manos de parientes, sea una pareja, una madre o un padre soltero junto con sus hijos, o un grupo de hermanos o primos. Aunque Nicaragua no cuenta con estadísticas al respecto, especialistas toman como referencia estudios internacionales de vieja data que continúan vigentes. Estos revelan que sólo el 30% de este tipo de negocios sobrevive a la transición de la primera a la segunda generación, un 15% llega a la tercera generación y apenas un 5% a la cuarta.
Joe O’Hannigan, director asociado de programas ejecutivos de la Universidad de Notre Dame (Estados Unidos), explica que la pérdida de enfoque es una de las razones por las que estas empresas no duran. “Pero por otro lado, enfocarse demasiado en un solo proyecto o en una determinada solución que la empresa haya aplicado durante cincuenta años puede ser un riesgo”, indica. Este docente universitario asevera que se debe procurar el balance.
El arte de persuadir a los sucesores
Sentada en su despacho, Maritza asegura que convencer a sus hijos de optar por una consultoría en gobiernos corporativos tomó su tiempo. “Nadie quería hacer esto. Mi hija menor, que trabaja como gerente administrativa, me ayudó a explicarles la utilidad del programa. Les dijimos que teníamos que hacer una Carta Magna que rigiera a la familia. Cuando nos vimos ya estábamos enamorados de las reuniones con el consultor, a veces terminábamos por la noche y casi nunca decíamos que no podíamos vernos”, recuerda.
Enrique Cordero, especialista en el tema desde hace siete años y propietario de EMCOR Consulting Group, asegura que el involucramiento de las hijas menores –tal como sucedió en SER S.A– es muy frecuente en este tipo de empresas. Para él también es normal el escepticismo de la segunda generación con respecto a las consultorías. Una vez que todos se involucran en el proceso, interiorizan que deben cambiar sus hábitos empresariales y reunirse con frecuencia para mejorar la comunicación. “No hay ni una sola persona que tenga una empresa familiar que no se sienta identificado con estos problemas”, expresa.
Leonardo Centeno-Caffarena expone que cada empresa debería tener tres grandes núcleos que trabajen con agendas diferentes. El primero es el Consejo de Familia, cuyos miembros se deben reunir cada tres meses para evaluar qué problemas personales podrían afectar la compañía y valorar el actuar de sus miembros. El segundo es la Asamblea General de Socios, conocida como “patrimonio” y en donde pueden ingresar personas sin parentesco sanguíneo. Este órgano se reúne una vez al año para escoger una junta directiva, misma que funge como otro ámbito de la empresa. Esta última se encuentra una vez al mes con una agenda consensuada sobre qué decisiones se deben tomar.
Después de firmar un protocolo familiar en Septiembre de 2011, la situación mejoró para SER S.A. Con ayuda de un consultor externo, tanto la fundadora como sus hijos mejoraron la visión y misión de la empresa, y diseñaron un plan operativo y un presupuesto anual que revisan constantemente. Incluyeron la historia del negocio, los valores y principios que lo rigen, las pautas para apoyar a los parientes en tiempos difíciles, los códigos de conducta, directrices para administrar y dirigir la empresa, así como los mecanismos de traspaso de poderes. La Carta Magna de esta familia funciona como un testamento que se lee mientras los fundadores estén vivos, así se garantiza la transparencia.
La sucesión: ceder el poder
Maritza reconoce que redactar un plan de sucesión nunca estuvo entre sus planes. “Ni siquiera había escuchado de eso hasta que me involucré en el programa (…) Vi que sí era necesario, que somos de la muerte. Si nuestros hijos no le ponen amor a esto, ¿quién lo va a hacer? He visto grandes monopolios de empresas familiares. En Nicaragua tenemos a los Pellas. Si ellos pudieron, ¿por qué nosotros no?”, cuestiona.
En este sentido, Enrique Cordero considera que la sucesión no corresponde a un momento específico de la empresa, sino a un proceso que inicia desde su fundación. Para aquellas que pasan de una segunda a una tercera generación, muchos de sus miembros no conocen al fundador o saben cómo ha funcionado el negocio. Generalmente las compañías que cumplen con estas características son de gran tamaño, pero las que no logran crecer se enfrentan a un problema adicional. “Las familias crecen más rápido que las empresas y en muchos casos son la fuente de trabajo de sus miembros. En el camino se dan cuenta que no pueden absorberlos a todos. Tienen que escoger entre varios profesionales”, advierte.
Cordero recomienda escoger a sucesores que deseen involucrarse en el negocio y sean adecuados para el perfil laboral. Joe O’Hannigan, de la Universidad de Notre Dame, coincide en este punto. Recomienda reconocer que ciertos miembros de la familia han hererado las habilidades empresariales de sus antecesores. Otros simplemente no tienen dichas aptitudes. “Sólo porque son los hijos, las tías o las parejas no los deberían colocar en posiciones de responsabilidad. Sólo porque sean parientes no significa que sean buenos para el negocio”, aclara.
O’Hannigan manifiesta que la clave radica en pensar cómo involucrar, formar y portencializar ese talento humano. Entre las muchas opciones está la clásica: enviar a los hijos a la universidad, sea dentro o fuera del país, esperando que obtengan conocimiento útil y que regresen a la empresa para aplicarlo. En SER S.A, Maritza Moncada hizo justamente eso con sus cinco descendientes. Y para garantizar la formación académica de sus nietos, estableció en el protocolo familiar que su empresa debe financiar la educación superior de las nuevas generaciones, así como capacitaciones para sus colaboradores.
Una visión a futuro
Saber cómo se manejará la empresa en el futuro es clave para el éxito, aseguran expertos. En el caso de Servicios de Encomiendas Rápidas S.A, todo está escrito en piedra. El 60% de las acciones están a nombre de Maritza, quien con el paso del tiempo se convertirá en asesora de la familia. El otro 40% se divide entre los cinco hijos y cuando ella fallezca, su parte se dividirá en partes iguales. “No quiero dejar pleitos o problemas”, dice.
Este grupo también decidió establecer que las acciones de la empresa se venden únicamente entre los integrantes del Consejo de Familia y no a externos. También determinaron que no hay profesionales ajenos al parentesco en la Alta Gerencia de la Empresa. Por el momento, la fundadora se dedica a ejercer el puesto de presidenta de SER S.A, pero ya está delegando responsabilidades en sus hijos. Sólo llega a la oficina por la tarde y confía en la actual administración. “Yo sé que lo que nos va a permitir seguir triunfando es la mejora continua y la innovación (…) El criterio de los jóvenes es importante, tienen visión”, manifiesta.
José Adán Pegro, consultor de empresas familiares, opina que la ventaja de los protocolos como el de SER S.A, es que ayudan a limar asperezas. La meta es que todos hablen con honestidad de lo que quieren y cómo pretenden manejar el negocio, siguiendo la línea del fundador. Formar los órganos de gobierno, reunirse sistemáticamente con agendas más claras, ser transparentes y mejorar la comunicación, son las bases de un negocio sano. Entre más ordenadas estén las relaciones interpersonales de los parientes, los empleados de las compañías tienden a respetar más a sus jefes y las comunidades creen en su prestigio, observa el especialista.
Veinte años después de crear su empresa, Maritza elogia su habilidad para los negocios. De trabajadora del sector público pasó a vender ropa, comida y artesanías. Fue además repartidora del diario Barricada y propietaria de un concurrido bar. Al mirar hacia atrás, dice nunca haber imaginado este nivel de éxito en su vida. “Ni siquiera soñaba esto. Mi sueño era tener una casa o un carro. Cuando salí del Estado en los noventa no tenía nada. Ahora veo tantos vehículos (repartidores de encomiendas) y de repente me pregunto si serán míos. Como que no me lo creo. Esto para mí ha sido una bendición”, concluye.
Fuente http://www.confidencial.com.ni/articulo/21233/como-salvar-una-empresa-familiar
