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“No tengo tiempo para sentarme con mi gente”. (Un mal generalizado)
por Inmaculada Cerejido
El mando intermedio es la pieza clave del funcionamiento de una organización y debe combinar un profundo conocimiento técnico con una extraordinaria habilidad de gestión, pero este perfil parece pertenecer al mundo de la ensoñación, son pocos los profesionales que tienen ambas facetas desarrolladas. Además de pocas organizaciones que reconocen el empowerment que esta posición requiere.
Ser directivo, aunque se sea mando intermedio, significa aceptar el reto de crear y ofrecer el espacio para que otros desempeñen su trabajo lo mejor que sean capaces de hacerlo. No basta con hacer bien las “tareas técnicas” o aquellas que suponen la valoración de nuestro desempeño operativo, ni un manejo esplendido de la planificación del trabajo o reportes. Es fundamental que el mando incorpore a su quehacer las funciones de gestión de personas. Es precisamente esta función la que parece resultar más dificultosa.
El middle management no es el mejor especialista, ni debe aspirar a convertirse en un gurú o en el que asume los proyectos de mayor dificultad técnica, incluso en los peores casos, los que entrañan un mayor grado de reconocimiento público.
Ese camino es una elección encomiable pero que nada tiene que ver con la dirección de personas, es más bien la razón por la que nunca se dispone del tiempo para atender a los colaboradores, pues se está demasiado ocupado trabajando. Bien es verdad que hay organizaciones dónde este aspecto no parece tenerse en cuenta, provocando verdaderos colapsos personales y profesionales en sus middle management
La verdadera responsabilidad de quien dirige equipos es hacer que su equipo adquiera el desarrollo profesional máximo del que sea capaz gracias al incremento en su rendimiento, compromiso y conocimientos. Cuándo un profesional comienza a trabajar está dispuesto a realizar este crecimiento, pero en muchas ocasiones son los propios mandos intermedios, quienes celosos de sus parcelas de conocimiento bloquean un proceso que debiera ser casi inevitable.
Pueden ser muchas las razones por las que un equipo de profesionales no logra el compromiso, la satisfacción y por tanto un rendimiento profesional eficiente y creciente, pero sin duda la influencia que el mando intermedio tiene en este hecho es clave.
Es difícil dar el paso de abandonar aquellas tareas que nos hacen sentir fuertes y que dominamos sobradamente para iniciarse en el desempeño de tareas de dudoso éxito y en las que no podemos controlar los resultados.
Cambiar estos comportamientos requieren de una intervención doble, por un lado adquirir un “Kit de herramientas” para el mando intermedio que le permita poder abordar la desconocida tarea de gestión de personas, a la vez que se ayuda a la organización a implantar una cultura que favorezca el empowerment.
Autora Inmaculada Cerejido
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