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Prácticas para la empresa familiar

Por Jorge Hambra

Para que puedan perdurar en el tiempo y crecer, es aconsejable que implementen una serie de “Buenas Prácticas”.

as empresas familiares tienen la impronta de fundador, y muchas veces colapsan por problemas que van surgiendo a raíz de vínculos confusos entre sus miembros.

Para que puedan perdurar en el tiempo y crecer, es aconsejable que implementen una serie de “Buenas Prácticas”, es decir un conjunto de medidas y acciones organizadas, probadas y flexibles, que contribuyan al desarrollo de la organización. Entre otras, podemos señalar:

1- Racionalizar la toma de decisiones en todas las cuestiones de la empresa y sobre todo en lo referente a las inversiones. Para esto, algunas recomendaciones son:

• Tomar las decisiones de manera colegiada, no de modo unipersonal.

• Analizar la rentabilidad, el riesgo, la sustentabilidad, las condiciones del contexto y, en consecuencia, ponderar la importancia de la inversión en función de otras alternativas.

• Analizar los efectos a corto, mediano y largo plazo de las decisiones.

• Analizar las decisiones de manera sistémica, es decir, cómo una decisión de un sector impacta en otras áreas de la empresa y por ende, en los resultados.

2- Definir y separar las funciones y campos de trabajo de cada familiar. De este modo se evitan dos problemas recurrentes en la empresa familiar: el solapamiento de funciones, y los huecos en la gestión. Y además esto contribuye a optimizar su aprovechamiento del tiempo y performance, generando mejoras en los resultados económicos.

3- Segmentar los temas sobre los cuales cada responsable de área puede accionar y decidir con total autonomía sin consultar con los demás, y delimitar cuales son aquellos sobre los que no puede hacerlo. De esta manera se evitan conflictos, y la gestión se vuelve más ágil y por ende, más eficiente. Para lograrlo, será necesario establecer políticas claras para la toma de decisiones.

4- Diseñar dos tipos de reuniones, distinguiendo los temas a tratar en cada una de ellas.

Por un lado, los temas de negocios deberán ser tratados en las reuniones de directorio, teniendo en cuenta las siguientes pautas:

• Frecuencia regular de las reuniones: dependiendo de la complejidad del negocio, se recomienda como mínimo una vez al mes.

• Agenda previa con fecha y hora.

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• Temario a tratar.

• Acta de lo que se conversó y de las decisiones tomadas.

• Integración o no de un Director o asesor externo a la familia.

Por otro lado, los temas familiares y patrimoniales deben ser tratados en la Asamblea Familiar o Consejo de Familia, teniendo presente las siguientes características:

• Frecuencia regular: como mínimo se recomienda que sean cuatrimestrales.

• Planificación de los temas a tratar.

• Acta de lo que se conversó y de las decisiones tomadas.

Para informar o trabajar sobre algunos temas es necesario y recomendable la integración de familiares políticos, futuros accionistas.

5- Lograr una continuidad de estas reuniones, para que se reduzca la carga emocional y el grado de conflictividad de las conversaciones que se mantienen en las mismas.

6- Desarrollar el proceso de Protocolo Familiar, ya que aportará los siguientes beneficios:

• Alivio al ver plasmado un proyecto organizado, surgido del consenso y madurez familiar.

• Surgimiento de nuevas preguntas y nuevos modelos perceptivos de la empresa y familia que antes no se tenían permitido pensar,  y comenzar a gestionar de una manera más saludable, debido a la conexión entre ambos ámbitos.

• Generación de condiciones necesarias para alcanzar la sustentabilidad y continuidad de la empresa a largo plazo, tales como participación e integración de nuevas generaciones.

• Protección de los vínculos interpersonales a través de la prevención de conflictos, por medio de la generación de criterios y pautas para su resolución en el caso de que surjan.

Autor Jorge Hambra, Director del Club Argentino de Negocios de Familia (www.canf.com.ar)

 

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Comentarios (1)

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