Empresas familiares: el éxito puede ser un mal consejero

por Hugo Sanchez Casanova

“El éxito fue en mi caso un mal consejero. Todo iba bien. No me di cuenta de que avanzaba con pies de barro”. Esto es lo que decía un propietario de una planta industrial, al describir la situación de su empresa familiar, que estaba en serias dificultades. Con una historia de cerca de treinta años, veía que su empresa podía desaparecer sin pena ni gloria si no era capaz de conseguir un socio que la salvara económicamente.

La década que inició en el 2001 fue para este empresario una etapa de crecimiento acelerado. Las ventas aumentaban con porcentajes mayores al 15% por año. Él comenzó a gozar de los beneficios de estas  ‘buenas’ ventas y márgenes. Con cierta infidencia debo contarles que se hizo de varios bienes suntuosos: casa nueva, casa de playa, autos de lujo, membresía en un exclusivo club, etc. Sin embargo, estos ‘buenos’ resultados no eran tales. Detrás de los beneficios positivos existían una serie de debilidades que fueron mellando la sostenibilidad del negocio. Mientras esta empresa crecía a ritmo promedio de 15%, el sector lo hacía a 20%; la principal amenaza no era local, sino extranjera, pero nunca se le ocurrió mirar las importaciones por la web (“para qué perder el tiempo si todo va tan bien”). No se preocupó de formar gente, la empresa siempre la había manejado él (“nadie conoce mejor el negocio que yo”), motivo por el cual no existían gerentes en la organización.

En adición, nunca invirtió en tecnología. Ni en los procesos productivos, ni para el control de la información. La contabilidad se manejaba con un software muy básico y los reportes se generaban con varias horas de trabajo en las hojas de cálculo por personal de poca calificación. La línea de producción no había generado mejoras sustanciales. Se venían haciendo las operaciones casi igual que hace veinte años atrás y lo que es peor, el mantenimiento sólo se realizaba si algo dejaba de funcionar.

Cuando llegó la crisis del 2008 sintió que las cosas no iban tan bien como lo imaginaba, pero no fue sino con la crisis económica del 2011 en adelante que la empresa empezó a deteriorarse seriamente. Las ventas cayeron (“la competencia era más agresiva y mis productos no se habían innovado y habían perdido calidad”), las máquinas empezaron a fallar y a requerir reemplazo o costosas reparaciones, la falta de control de la información contable lo llevó a tener problemas con la Sunat, sus hijos nunca quisieron trabajar con él ni en la empresa, y el paso de los años -ya estaba bordeando los 60 años- empezaba a pasar factura (“enfrentar una crisis a los 40 no es lo mismo que hacerlo a los 60″).

La conclusión de este artículo y la recomendación para los propietarios de empresas es que no deben tener como objetivo el éxito. Éste es coyuntural, es efímero y es exclusivo. Se deben plantear como objetivo para sus empresas la EXCELENCIA. En contraposición al éxito, ésta es estructural, es permanente y es inclusiva.  Para ser excelente no se depende del entorno sino de lo que cada quien sea capaz de hacer para mejorar cada día. Al ejercitar la excelencia se modifica la conducta (las formas de hacer), finalmente con la excelencia se suman esfuerzos, pues no es una competencia de unos contra otros, es una competencia contra uno mismo donde todos podemos mejorar y ayudarse mutuamente a mejorar.

El mejor ejemplo es el de los atletas olímpicos. El verdadero atleta no busca la medalla de oro, busca vencer su propia marca. Su lema “Citius!, Altius!, Fortius” (más rápido, más alto, más fuerte) es una arenga de superación que no tiene límite. Los empresarios no deben quedarse contemplando (y disfrutando) del éxito. Deben de enfocarse en la excelencia, tratando de superar sus propias marcas y volcando su día a día en hacer sus productos y servicios “más rápido, con menos costo y de mayor calidad”.