¿Es rentable tu cliente?

por Javier Escudero

No siempre es más rentable el cliente que más te paga o al que menos recursos dedicas. Porque es posible que en ese caso sólo hayas valorado su rentabilidad a corto plazo. Y puede que otro cliente, que te pague menos y en el que inviertas más recursos, su rentabilidad dure más. Y como leerás más adelante, ya no es sólo su valor económico lo que debes valorar, sino también los intangibles que te pueden aportar.

¿Te has parado a pensar si todos tus clientes son rentables? Tal vez, la inercia del día a día te ha impedido calcular si tu cliente X, ese que te llama a horas intempestivas con una urgencia un día sí y otro también, resulta rentable tenerlo en tu portfolio. O si tu cliente K, al que le estás dedicando más recursos de los previstos, te interesa seguir dándole servicio. Un consejo: dedícale unos minutos a calcular si merece la pena tenerlos como clientes. Evitarás perder dinero y tiempo.

¿El mismo precio a todos?

El punto de partida de esto es cuánto vas a cobrar por tus servicios. Evidentemente, a todos no les vas a cobrar por igual, aunque les dediques el mismo tiempo y los mismos recursos. ¿Por qué? Porque todos no te aportarán la misma rentabilidad.

El primer error que se suele cometer es confundir los precios con los costes. “El precio lo debemos fijar en función del valor que le aportamos al cliente, no de lo que nos cuesta a nosotros producirlo. En empresas de servicios, la lógica que se utiliza es esto es lo que me cuesta a mí, ya pero eso al cliente le da igual”, sostiene Daniel Suárez, director de la ‘espabiladora’ de empresas –como se definen– Coontigo.

En esta misma línea, otro error es cobrar en función de lo que cobra tu competencia. “Tú tienes una estructura de costes que no tiene que ser la misma que la de tus competidores. Debes conocer cuál es tu estructura de tiempos y cómo valoras el tuyo, porque si no lo valoras tú, cómo lo va a hacer el cliente. Tienes que poner el precio en función del valor que genera a tu cliente y no de tus costes, que desde luego es importante conocer y no estar por debajo de ellos”, recomienda este experto.

Coste y precio no son lo mismo

Como puedes ver en el recuadro superior, no debes confundir coste hora con precio hora. “Muchos lo ven como si tuvieran un sueldo al año lo dividen entre, por ejemplo, las 2.000 horas que van a trabajar al año y les sale un precio, que es el que ponen”, dice Suárez.

El error de la mayoría es que acaba poniendo de precio el coste/hora. Este experto pone un ejemplo: “Como quiero ganar 20.000 euros y trabajo 2.000 horas al año, eso me sale a un coste/hora de 10 euros. Sí, si trabajaras el 100% de las horas con el cliente. Pero lo lógico en un modelo de consultoría es que le dediques un porcentaje de tu tiempo a formarte, a innovar, a estar al día… y entonces ahí ya estarías perdiendo dinero desde el minuto uno. La primera recomendación: analiza quién eres y cuál es tu estructura y en función de eso pon tu precio. Si sólo facturas el 50% de tus horas, entonces tu precio/hora debe ser, como mínimo, el doble. Ya no facturarías a 10 euros sino a 20, y por encima de esa cifra ya calcularías cuál es el margen con el que quieres trabajar”.

¿Y el coste de oportunidad?

En ese cálculo de cuánto vale tu hora de trabajo, no olvides tu coste de oportunidad. “Imagina que te llaman a las cuatro de la mañana. En ese caso, tu coste de oportunidad es de X, y a partir de ahí, tu te pones el precio. Los problemas vienen porque no se suelen medir bien los tiempos. A lo mejor un cliente que paga 10 horas, consume 40. Y la responsabilidad es tuya por permitirlo. Cóbrale lo que tengas que cobrarle. ¿Y si se va? Pues que se vaya. No es rentable. ¿Que te llama a las cuatro de la mañana? Pues déjale claro, desde el principio, que las tarifas son otras”, señala Suárez.

En el cálculo de la rentabilidad, hay que valorar los tiempos. “El enfoque tradicional de cuántas horas dedicas y cuánto facturas es un enfoque teórico muy estrecho. La realidad es que, además de los factores económicos, están los de tiempo. Primero, desde que empezaste a contactar a un potencial cliente, presentarle los servicios, hacer una propuesta, volver a presentarla, etc., es decir, todo el tiempo invertido antes de prestar el servicio. Y también el tiempo de servicio, propiamente dicho, con el cliente”, subraya Jorge Llamosas, CEO de JoinForces. Hay clientes, por ejemplo, en los que inviertes mucho tiempo en captarles y en otros muy poco. “A igualdad de ingresos, sería más rentable aquel en el que ha habido que invertir menos tiempo y menos recursos a la hora de hacerle una propuesta que aquel que ha necesitado un equipo de cinco personas trabajando durante tres semanas”.

Y en la segunda fase –el tiempo empleado en dar servicio al cliente–, “no es lo mismo dedicarle una hora a la semana que una hora todos los días. Por eso, en el cálculo de la rentabilidad de un cliente también hay que tener en cuenta el tiempo de servicio”, apunta el CEO de JoinForces.

‘Variabilizar’ el cálculo

Es evidente que siempre deberías tener un enfoque de partida sobre cuánto te va a suponer a ti y a tu equipo ese cliente o ese proyecto, pero la realidad es que con el paso del tiempo tendrás que ir adecuando esa disponibilidad a lo que realmente requiere el proyecto: “Hay clientes a los que estimas que puedes estar involucrado un 80% de tu tiempo y luego ves que con un 60% es suficiente y el resto lo completa tu equipo o al revés. Eso pasa porque cuando vendes un proyecto no siempre se es consciente al 100% de los cuellos de botella de la propia dinámica del cliente. La experiencia te dice que se va a mover en unos niveles, pero luego puede haber sorpresas positivas y/o negativas”, sostiene este experto.

En esos casos, uno de los aspectos que debes valorar es cuál es el potencial de crecimiento que tendrá ese cliente (ver recuadro superior). “A lo mejor, has calculado  una rentabilidad del cliente X y la tiene inferior, pero como sabes que el cliente y el proyecto crecerán, sabes que tendrás que invertir más tiempo y recursos. Entonces, estarán bien empleados esos tiempos extras. Al contrario, también pasa: si ves que un cliente va a requerir cada vez menos recursos y tiempos, tendrás que ir adaptando tu desempeño a la rentabilidad real del proyecto. Ha habido clientes con los que, en medio de un acuerdo, hemos incrementado los fee (el pago por la prestación de un servicio), porque habíamos acordado unos alcances que hemos superado: Yo te he dado el servicio pero requiero unos fee al alza. Y al contrario: ha habido clientes con los que hemos alcanzado unos hitos o hemos terminado antes o hemos requerido menos recursos y hemos reducido los fee”, reconoce Llamosas.

Jugar en otras ligas

“Cuando iniciamos un servicio de gestión del cambio o de innovación hacemos proyectos a dos años. El primer mes trabajamos a riesgo para las dos partes. Al final de ese mes, nos evaluamos mútuamente. Nosotros, para ver si nos interesa trabajar con ellos dos años, y el cliente, para ver si está contento con nosotros. Esto no lo hacíamos al principio y hacía que tuviéramos clientes no rentables”, recuerda Suárez.

Este experto enumera las tres evoluciones por las que han pasado en sus siete años de experiencia en la prestación servicios: “Empezamos en tercera división. Nos desvivíamos porque acabábamos de empezar y echabas las horas que hicieran falta. Y lo haces porque lo que pretendes es salvar a clientes moribundos. Y te tienes que plantear si quieres ser un enterrador, el médico de urgencias o el entrenador de primeras figuras. Debes ser consciente de que, en la mayoría de los casos, a tu cliente no le vas a cambiar. Por lo que eres tu el que tiene que evolucionar y decidir con qué perfil de clientes quieres trabajar”.

Luego jugaron en segunda división, “donde hay mucho barro y muchas de las cosas que te gustarían hacer no puedes hacerlas. Y aquí lo mismo: la responsabilidad es tuya, no del cliente. Pregúntate si estás preparado para jugar en primera. Si lo decides, tus clientes también deben ser de primera. Y eso no consiste en que sean grandes empresas, con grandes marcas, sino que sean empresas con una gran filosofía de trabajo y con unas grandes aspiraciones de crecimiento”.

¿Y el ciclo de vida del cliente?

Además del coste de captación, debes valorar el coste de su ciclo de vida –algo muy habitual en el mercado de producto–. “Imagina que tienes un cliente desde hace cuatro años. Su curva de experiencia hace que todos tus esfuerzos sean mucho más rentables en todos los sentidos: en versatilidad, en rapidez de respuesta y en generación de nuevas ideas, es decir, lo que antes tardabas dos semanas en presentar un nuevo proyecto a un cliente, con esa experiencia de cliente de cuatro años ganas muchas sinergias. Un cliente cuanto más tiempo lo tengas contigo, a igualdad de todo lo demás, mucho más rentable es. Ahí, las inversiones en recursos son menores porque ya llevas una trayectoria. Y eso debes valorarlo”, recalca Llamosas.

Fuente http://www.emprendedores.es/gestion/como-saber-si-un-cliente-es-rentable