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Empresas familiares: consejos para una sucesión exitosa

por Ignacio Mur Torné

Si consultamos a los historiadores, identificarán como causa fundamental en el hundimiento del todopoderoso Imperio Romano los problemas derivados de los errores en la sucesión del liderazgo.

La sucesión en la empresa familiar debemos dividirla en dos:

-Sucesión en la dirección (gestión).

-Sucesión en el control de la sociedad (propiedad).

Ambas están relacionadas, aunque su problemática es propia y diferenciada, debiéndose abordar por separado recomendablemente al mismo tiempo.

En esta ocasión nos centraremos únicamente en la sucesión en la dirección o gestión.

Podemos afirmar que se trata de uno de los procesos de mayor complejidad y riesgo que afronta una empresa familiar a lo largo de su ciclo de vida.

Reconociéndose como una de las causas fundamentales en la mortalidad de las empresas familiares, sólo el 3% de las empresas familiares supera la tercera generación conocida como
“el sindicato de primos “.

La primera premisa para afrontar con éxito el proceso es “jugar limpio”, es decir, abordar el
proceso con voluntad de realizarlo.

Los estudios nos indican:

-Un 49% de los empresarios no ha pensado nunca jubilarse.

-Un 12% tiene serias dudas sobre cómo y cuándo jubilarse.

El proceso debe gestionarse con mucho tiempo, cuanto más, mejor. Además, existen riesgos incontrolables que pueden, incluso de forma súbita, malograr un proceso de sucesión bien planificado. Como ejemplo podríamos hablar de la desaparición repentina de algún miembro del proceso.

Como principales frenos del empresario a iniciar el proceso identificamos: pérdida de poder, pérdida de ingresos, conflictos derivados de la elección entre potenciales candidatos a sucesor, valoración de las competencias gerenciaIes del sucesor, inseguridad sobre su desempeño, antecedentes negativos en otras empresas y justificaciones coyunturales en la situación de la empresa, entre otros.

La relación es larga y potente para justificar el 60% de no asunción del proceso de sucesión.

Si definitivamente admitimos la necesidad de planificar el proceso de sucesión en la dirección de la empresa familiar a través de un sucesor familiar para reforzar la continuidad de la empresa como empresa familiar, deberíamos seguir las siguientes etapas:

1) Generar interés por la empresa en los potenciales sucesores desde su infancia. La empresa familiar deben verla como algo importante e interesante. No como el ladrón del tiempo de su progenitor/a en su propio detrimento.

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2) Forjar unos sucesores potenciales bien formados intelectualmente y humanamente a lo largo de su adolescencia hasta alcanzar la formación universitaria.

Dirigir una empresa exige ante todo ser una buena persona.

3) Dotarlos de formación universitaria en ámbitos relacionados con la empresa^Por tanto, el rango es muy amplio y siempre podemos complementar la formación técnica con un M.B.A. Obviamente se puede dirigir una empresa sin formación universitaria. Ahora bien, un nivel
universitario aporta conocimientos y sobre todo demuestra capacidad de trabajo, tenacidad, esfuerzo.

4) Imprescindible, el sucesor deberá debutar trabajando años fuera del ámbito permisivo de su propia empresa familiar.

En mi experiencia este aspecto se incumple total o parcialmente (poco tiempo) en la mayoría de los procesos de sucesión.

El proceso debería durar no menos de cinco años para realmente lograr incorporar un sucesor que aporte:

-Conocimientos ratificados por la experiencia extema.

-Seguridad en sí mismo y capacidad para afrontar con éxito situaciones complejas.

-Generar respeto profesional en los empleados de la empresa.

-En una palabra, evitar ser señalado como “hijo de papá”.

5)  La incorporación en la empresa familiar debe realizarse asumiendo responsabilidad desde el principio. No es recomendable caer en largos periodos de rotación departamental para conocer la empresa.

Al inicio de esta etapa, suponiendo un proceso correcto, el sucesor habrá superado los 30 años.

6) Si el sucesor demuestra ilusión, entrega y capacidad, pasados varios años será el momento de otorgarle la máxima responsabilidad, un área clave de la empresa, así como incorporarlo al Comité de Dirección y al . Directorio de la empresa.

A partir de este momento, el sucesor forma parte del núcleo gestor de la estrategia del negocio.

Esta etapa puede durar entre 5 y 10 años, en coincidencia con la edad propicia para la retirada de su antecesor de la gestión ejecutiva (en torno a los 65 años).

Por supuesto, el antecesor continuará aportando valor a la empresa a través de su presencia en el órgano de gestión estratégica, el Directorio.

El proceso descripto no es el único, lamentablemente en muchos casos no se parece en nada a lo propuesto. Ahora bien, es un proceso realmente recomendable.

Si jugamos limpio desde el inicio, debemos preparar con máxima anticipación nuestra sucesión, y este es el modelo a intentar lograr.

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Fuente http://www.esade.edu/web/cat/about-esade/today/esade-opinion/viewelement/230721/1/empresas-familiares:-consejos-a-tener-en-cuenta-para-una-sucesion-exitosa

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