Fallecimiento del empresario…¿Muerte de la empresa?

Por Ricardo Moller Schuste

El día de hoy tendré el gusto de participar como expositor en la 4ta Cumbre de Empresas Familiares que Möller Consultores organiza en la cuidad de Guadalajara. Evento que cada año es organizado con gran entusiasmo con el objetivo de contribuir al desarrollo del ecosistema empresarial de nuestro país. Amigos empresarios, están todos invitados y nos daría mucho gusto el que pudieran acompañarnos!

Aquí les comparto parte del tema que estaremos analizando en el foro: Fallecimiento del empresario…¿Muerte de la empresa?

La importancia de las empresas familiares estriba en que además generar más del 93% del empleo en nuestro país, generan más del 80% del producto interno bruto. Pero, en nuestro país, las estadísticas del INEGI nos dicen que el 70% de las nuevas empresas mueren antes de los tres años de edad. Si este dato es escalofriante, lo es aún más, el hecho de que las empresas que lograron llegar a 4 años de vida o mas, de las cuales por lo menos en un 97% pueden ser consideradas como empresas familiares, sólo el 40% logra pasar exitosamente y en armonía a la segunda generación. Esto significa que, seis de cada diez de estas son vendidas, fragmentadas o quiebran al ser conducidas por los descendientes del fundador. Peor aún, solamente el 4% de esas compañías llega triunfalmente a la tercera generación. Es decir, el 96% de las empresas familiares nunca llegan a ser dirigidas por los nietos del fundador.

Esta es una realidad que debemos cambiar, las consecuencias del elevado índice de mortandad empresarial lo estamos pagando todos, evidencia de ello es el bajo crecimiento económico que ha contribuido a los niveles de inseguridad y desempleo que hoy padecemos.

Por lo anterior, considero que una PRIMER CONCLUSIÓN es que, el dejar morir a una empresa es tanto una gran irresponsabilidad, como una de las faltas de ética mas profundas que tenemos en el campo social y económico. Tan solo por el impacto en el nivel del desempleo y crecimiento económico.

Una SEGUNDA CONCLUSION es que las empresas familiares tienen la necesidad de “blindarse” para evitar que sus naturales debilidades se conviertan en los males que son la causa de la elevada mortandad que sufren; si aún tenemos alguna duda de esto, tan solo reflexionemos sobre el pronóstico que señala que sólo alrededor de 2 de las aproximadamente 60 empresas que estarán presentes en el foro, seguirán operando bajo el mando de la tercera generación del fundador.

De acuerdo a lo señalado, podemos llegar a una TERCER CONCLUSION, si bien las empresas familiares padecen un gran índice de mortandad en nuestro país: sólo alrededor de 2 de cada 100 llegan a la tercera generación. También representan una gran oportunidad para lograr un mayor desarrollo en nuestro estado y a nivel nacional, pues pensemos si ese índice de supervivencia en la tercera generación fuera de 6 a 7%, el desempleo prácticamente desaparecería y las tasas de crecimiento en

nuestro país serían de más del doble de las que hoy tenemos. Esto demuestra que las empresas familiares pueden ser la palanca del desarrollo económico, tan solo pasando del 4% al 7% el índice de supervivencia en la tercera generación

CUARTA CONCLUSION. A pesar de las poco alentadoras estadísticas anteriores, es importante resaltar que existen claras luces de esperanza, las cuales me motivan a creer que las empresas familiares pueden llegar a ser milenarias. Estoy convencido que es posible fundar una empresa y que esta permanezca en “manos” de la descendencia del fundador por mas de 1,000 años.

Evidencia de esto es que hoy operan en el mundo empresas que siguen bajo el control de la familia que las fundó, en algunos de los casos más de 1,500 años después de que iniciaron operaciones, ejemplos de esto son:

* La constructora de templos japonesa Kongo Gumi, la cual fue fundada nada menos que en el año 578 de nuestra era.

* La hotelera japonesa Hoshi Ryokan, fundada en Komatsu en el año 718.

* La casa vitivinícola española Codorníu, fundada en el año 1551.

* Bodegas Osborne, casa vitivinícola fundada en Cádiz, España en el año 1772.

* La Hacienda los Lingues, fundada en 1575 en San Fernando, Chile, actualmente dirigida por la décimo quinta generación de la familia.

QUINTA CONCLUSION. Considerando las empresas del punto anterior podemos concluir que: antes que las corporaciones multinacionales, existieron las empresas familiares, antes de la Revolución Industrial, existieron las empresas familiares, antes de la Ilustración y el apogeo de la Grecia Clásica, existieron las empresas familiares.

SEXTA CONCLUSIÓN. Para lograr el objetivo de trascender dejando un legado es imprescindible alcanzar una primer gran meta: blindar a la empresa para que no muera con nuestra partida.

Por lo tanto, a partir de las conclusiones anteriores ¿Qué podemos hacer para mejorar las posibilidades de permanencia? No tenemos por qué conformarnos con ser un número más en la estadística, en ser sólo un proveedor de bienes para la generación actual; por el contrario, podemos decidir con sabiduría y prudencia el qué, el cómo, el cuándo y el con quién para INSTITUCIONALIZAR A MI EMPRESA.

Teniendo presente que para tener una buena empresa familiar, primero debemos tener una buena empresa. Es por esto que los esfuerzos de los apoyos a la empresa familiar deben estar enfocados a una prioridad: que la empresa tenga éxito económico y permanezca así en el largo plazo, a través de las generaciones, manteniendo y creando riqueza.

Para preparar tanto a la empresa como a los sucesores para un futuro sin el fundador, hay que blindar los 7 ámbitos de vinculación Familia-Empresa:

1) Evitando que la empresa dependa de la salud física y mental del fundador: al

implementar sistemas y procedimientos confiables y consolidando un Consejo de Administración y un equipo directivo cuyos conocimientos, habilidades y competencias reemplace la iniciativa, la pasión y el talento del fundador.

2) Logrando que los hijos del fundador se incorporen a la empresa contando con el apoyo adecuado y las reglas claras, esto es, que estén perfectamente definidas desde las funciones que desempeñarán, a quien reportarán, quien y cómo los evaluará, hasta quien es responsable de brindarles la información que requieren, y por supuesto, quien estará a cargo de su formación e incluso de brindarles el aliento necesario para que su incorporación y trayectoria sea exitosa.

3) Definiendo el proceso de sucesión del fundador y de los principales puestos directivos.

4) Implementando los criterios de dirección y gestión que aplicarán para la empresa. Esto significa contar con indicadores confiables (para salir del “olfato” del fundador), procedimientos establecidos (para que no todo dependa de las iniciativas personales, la audacia y la pasión), y mecanismos de control de gestión (para que la confianza personal no sea el único resguardo del futuro de la empresa).

5) Entrenando a los miembros de la familia, para a) Que puedan ejercer el rol de accionistas, pues son los que hereden las acciones y son quienes tendrán que elegir, ratificar o remover al equipo directivo y aprobar la gestión en las asambleas; y B) Para se constituyan en los principales emprendedores dentro de la empresa familiar; se forme la capacidad de innovar y de emprender en los miembros de la familia.

6) Manteniendo vigente de manera permanente, a través de los órganos de gobierno de la sociedad, una adecuada estrategia de cambio, de adaptación y revitalización de la empresa.

7) Estableciendo las políticas corporativas que contribuyan desde el cuidar no caer en negocios que en lugar de generar sinergia se estorben unos a otros hasta el evitar conflictos de interés.

Fuente http://opinion.informador.com.mx/Columnas/2015/07/09/fallecimiento-del-empresariomuerte-de-la-empresa/