Las visiones diferentes de la misma realidad

Por Alberto Levy

Consideramos a la Empresa como un Sistema Socio-Técnico Complejo (SSTC), y a su Estrategia como un proceso de interpretación, hipotización y decisión, tomando al SSTC como un todo capaz de generar una cognición más o menos compartida. Si bien esto vale como una primera aproximación a nuestro tema, es clave analizar si el desarrollo de una cognición común (Cognición Social o Inteligencia Colectiva) a todos los miembros constituye un estado que el sistema alcanza espontáneamente o no.

Cada integrante de un SSTC construye una representación particular del sistema y de cómo éste opera en su entorno. Esta es una representación de lo que ese individuo ha “construido subjetivamente como SU “realidad”. El conjunto de representaciones individuales puede ser parcialmente coincidente, divergente o complementario. Por ejemplo, podría ocurrir que mientras la conducción ve al SSTC como un equipo de personas fuertemente comprometidas con un determinado conjunto de valores, los demás miembros perciban el sistema como una organización que no tolera ninguna clase de discrepancia y que expulsa a cualquiera que busque desarrollar algún grado de autonomía. Unos y otros aseguran referirse al mismo SSTC. Pero, ¿cuál es el verdadero?

Con frecuencia, las representaciones de los miembros coinciden tan poco que pareciera que sus creencias, sus opiniones, sus expectativas, y hasta sus decisiones se refieren a diferentes organizaciones, es decir, a diferentes SSTCs.

Los desacuerdos y los conflictos dentro de la empresa suelen tener su origen en esta dispersión cognitiva. Sin embargo, tanto el proceso de toma de decisiones como la ejecutabilidad de la estrategia descansan sobre el alineamiento de todo el sistema tras una visión internalizada, comprendida, comprometida y compartida. Como señalan Gore y Dunlap (2006, Gore, E. Y Dunlap, D., Aprendizaje y organización: una lectura educativa de las teorías de la organización, Granica, Buenos Aires, p.48), , “[…] cambiar la conducta humana no requiere cambiar a los individuos, en el sentido de cambiar sus personalidades o enseñarles formalmente nuevas habilidades. Alcanza con que la organización cambie las premisas y los supuestos sobre la base de los cuales esos individuos deciden”.

Por esta razón, resulta imprescindible conocer las representaciones elaboradas por sus integrantes. Contar con un modelo, que permita identificar las representaciones individuales y monitorear el grado de dispersión cognitiva, posibilita la elaboración y puesta en marcha efectiva de la estrategia. El PENTA resulta especialmente eficiente para lograr este propósito. Para detectar cuál es el PENTA construido subjetivamente por cada miembro de la organización y cuánto se dispersan entre sí esos PENTAs individualmente percibidos.

La comunicación es el procedimiento por el cual un individuo intenta dar a conocer a otro una representación que ha construido en su mente. Con este fin, elabora un mensaje que el destinatario deberá interpretar. Sin embargo, la coincidencia entre la representación que se desea comunicar y la interpretación jamás puede ser comprobada con certeza absoluta. Esto significa que resulta imposible saber si el mensaje enviado fue recibido tal como su emisor quería. Y, no obstante, la comunicación ocurre.

Como explican Gore y Dunlap, las organizaciones —y, por extensión— los SSTCs no son “[…] una cosa sino un sistema de acuerdos y supuestos entre personas, […] es siempre una historia de conversaciones y compromisos derivados de esas conversaciones. […] Una organización es precisamente una coordinación de acciones entre personas y, si no hay conversación, o historia de conversaciones, no hay coordinación posible” (p. 150).

Para que la comunicación sea posible, es necesario crear un DOMINIO CONSENSUAL entre el dominio del emisor y el dominio del receptor a través de una sucesión de experiencias iterativas destinadas a aproximar los dominios individuales (Maturana Romesín, H., 1996, Desde la biología a la psicología, Editorial Universitaria, Santiago de Chile). El dominio consensual se construye en el lenguaje, “[…] en un fluir en interacciones recurrentes que constituyen un sistema de coordinaciones conductuales consensuales de coordinaciones conductuales consensuales” (p. 87). Maturana, quien elige la reiteración de la fórmula “coordinaciones conductuales consensuales” para subrayar el carácter recursivo del proceso, agrega que “[…] son palabras sólo aquellos gestos, sonidos, conductas o posturas corporales, que participan en el fluir recursivo de coordinaciones conductuales consensuales que constituyen el lenguaje” (ib.).

El fluir recursivo permite desarrollar una especie de interfaz en la que los sujetos interactuantes han adaptado recíprocamente sus conceptualizaciones.
En los SSTCs de mediana o mayor envergadura, el desafío de construcción de dominios consensuales se ve profundizado por el fenómeno de la especialización vertical. Por lo general, esta clase de sistemas necesita formular un diseño de su organización o estructura claro, preciso y ajustado a la índole de las diferentes tareas que deben desplegarse. Este procedimiento trae como consecuencia la partición del SSTC según las funciones verticales a cumplir y el establecimiento de niveles jerárquicos claramente definidos.

Así, cada área funcional tiende a concentrar actividades similares, realizar controles específicos de acuerdo con criterios válidos dentro de su dominio y desarrollar una especialización cognitiva focalizada. Como ya se señaló, este producto positivo y eficiente del arreglo organizativo provoca, de modo paradójico, la construcción de subdominios consensuales dentro del sistema que incrementan el riesgo de dispersión cognitiva, poniendo en peligro el imprescindible alineamiento tras la estrategia del conjunto.

El grado de dispersión cognitiva entre los integrantes de un SSTC denuncia el éxito o las dificultades que se presentan en la construcción de un dominio consensual básico, una interfaz, para desarrollar y ejecutar la estrategia.

Un objetivo central del Desarrollo del Cambio Estratégico-Operacional consiste en incorporar en la empresa las herramientas concretas para construir esa interfaz.