por Virginio Gallardo
En muchas de nuestras empresas la innovación ha pasado a ser la gran prioridad organizativa. Y a menudo dónde antes se hablaba de innovación continua ahora se habla de innovación radical o incluso de innovación disruptiva. Aquella que según Clayton M. Christensen supone cambios complejos en procesos, productos o modelos de negocio que implican cambios competitivos en el mercado. El sueño o la pesadilla de toda empresa.
Efectivamente, son cada vez más sectores como el editorial, medios de comunicación, banca, seguros o relacionados con turismo dónde por la digitalización o por otros fenómenos existe una percepción compartida que están inmersos en cambios disruptivos. Aunque son muchos los que indican que la aceleración tecnológica y empresarial convierte cualquier sector en un sector potencialmente disruptivo.
Aunque crear una innovación disruptiva pueda ser un deseo de muchos managers es difícil establecer estrategias para crear este tipo de innovaciones pues por su naturaleza sólo tras muchos años podremos saber si los cambios introducidos son cambios realmente disruptivos. Lo cierto es que muy frecuentemente la innovación disruptiva nació inicialmente cómo combinación de ideas donde no se sospechaba esta naturaleza disruptiva.
Por ello lo único la única estrategia aconsejable para conseguir innovaciones que nos den verdaderas ventajas competitivas -innovaciones disruptivas- es introducir el máximo número de innovaciones continuas y radicales sabiendo que alguna de ellas o una combinación de estas puede ser la que finalmente acabe en disruptiva y que con ello estamos multiplicamos nuestras posibilidades de obtener estas ventajas competitivas. Sabiendo además que cualquier innovación es un paso hacía la competitividad, especialmente en sectores con altas tasas de cambio, donde están la mayoría de nuestras organizaciones.
La situación de la gestión de la innovación empresarial no deja de ser paradójica frente a una mayor y amplia aceptación de la necesidad de esta, hay una mayor conciencia que las organizaciones no están preparadas para ella. Mayor conciencia que sus sistemas de gestión y especialmente los de gestión de talento son inadecuados u obsoletos.
No obstante, los equipos directivos son conscientes del esfuerzo que se debe realizar. Cuándo de una forma abierta preguntamos a los directivos de RRHH cuál debe ser su principal rol en el futuro (ver Estudio de Humannova La revolución del Talento Conectado) señalan que su primera misión será la de Gestión del Cambio, acompañar a sus negocios en los retos más radicales o, incluso, más disruptivos de cambio.
Daremos algunas ideas a las áreas de RRHH y a las organizaciones sobre qué aspectos son básicos en gestión del talento para que las organizaciones puedan desarrollar esta capacidad disruptiva: