Lo que quiero, lo que se y lo que puedo

Por Alberto Levy

“Mi continua pasión es correr una cortina,
esa sombra invisible que cae entre la gente,
el velo de la indiferencia ante la presencia del otro,
del asombro del otro,
de su condición humana”
Eudora Welty

“If we have to have precise definitions of complex problems
before we can proceed, and if in order to obtain such precise definitions
we need to base them on the adoption of a single 
scientific discipline or profession, then precision and clarity may lead us deeper into deception and not rescue us from it. 
By selecting a single scientific discipline or profession, 
we cut off innumerable other pathways that we could have chosen
to explore the nature of our problem. In this sense,
precision and clarity are too high a price to pay 
for reaching solutions to our problems”.
Ian Mitroff y Harold Linstone

Hace ya muchos años —realmente muchos— acepté una invitación sin saber que sería tan extraordinariamente desafiante que se convertiría en el norte de mi preocupación profesional, intelectual y, principalmente, personal.

Aquella invitación decía: “Hagamos una suposición acerca de la naturaleza de las cosas, a saber, que los posibles resultados opuestos que un hombre imagine respecto a un acto que él pueda ejecutar no se pueden enumerar a partir de un conocimiento, por completo que sea, de los que es y de lo que ha sido. De aquí se deducen, entre otras, dos cosas. La decisión, mediante la cual un hombre identifica y elige aquel de sus posibles actos que promete o sugiere el resultado que más desea, no es una mera respuesta a las circunstancias, y contiene un elemento al que podemos llamar inspiración, que introduce una novedad esencial en la secuencia histórica de las situaciones. La decisión se convierte así en el centro de una incesante creación de historia, y adquiere el significado que le dan la intuición y una actitud activa ante la vida, en lugar de ser, como suponen quienes tratan de hacer un cálculo secuencial de la conducta humana, un pasivo eslabón en cadenas de sucesos inevitables. En segundo lugar, al analizar la decisión, el empleo de una variable de incertidumbre distributiva, es decir, la probabilidad, resulta en principio inadecuado, y ha de dar paso al de una variable de incertidumbre no distributiva, como la posibilidad, entendida como una variable diferenciable de alguna manera en grados; por ejemplo, identificándola con sorpresa potencial” (1966, Shackle, GLS, “Decisión, orden y tiempo en las actividades humanas”, Tecnos, Madrid, p.11).

El desafío había quedado planteado. Libertad, inspiración, comprensión del mundo, fijación de propósitos, voluntad y poder para alcanzarlos. La decisión como “centro de una incesante creación de historia”.

El reto era concreto, aunque nada sencillo: abandonar cualquier determinismo y aceptar la complejidad y la incertidumbre como los puntos de partida de toda decisión. Éste es el guante que recogí y que guío mi derrotero intelectual y personal.

Creo que las ideas que tienen un arraigo superficial pueden cambiarse fácilmente, pero no ocurre lo mismo con las que nos exigen reorganizar nuestra imagen del mundo. Por el contrario, éstas despiertan hostilidad. No obstante, desde hace mucho tiempo, escuchamos hablar cotidianamente de cambios profundos, significativos, velocísimos y amplios, es decir, de cambios que exigen transformar nuestra imagen del mundo. Pero la frecuencia con que se pronuncian esas palabras hace que ya no nos conmuevan, que carezcan de verdadero significado y que hayan pasado a engrosar el nutrido conjunto de clichés con que nos sentimos seguros y confiados en nuestra vida diaria.

Para las organizaciones humanas en particular, ese nuevo cliché se ha convertido en la amenaza más peligrosa, incluso fatal, porque una vez vaciado de sentido, el cambio ya no las preocupa ni inquieta cuando —en verdad— debería estremecerlas.

Las fuerzas del cambio actúan como avalanchas que pueden destruir a las organizaciones y a sus líderes. Sin embargo, los mapas conceptuales con que tratamos de comprenderlas y enfrentarlas están profundamente impregnados de determinismo y reduccionismo. Los desarrollos en torno a la estrategia, su formulación y ejecución no han escapado de esa influencia sino que, por el contrario, han intentado resolverse mediante abordajes analíticos y mecanicistas, preocupados por la modificación de las partes e incapaces de alentarnos a percibir totalidades complejas.

En consonancia con el cambio de paradigma que hoy atraviesan las ciencias, el dominio de la estrategia y del comportamiento organizacional comienza a incorporar el desorden, lo discontinuo y lo impredecible como coordenadas de sus desarrollos conceptuales.

Debido a que las organizaciones humanas comienzan a interpretarse como sistemas adaptativos, que responden a una dinámica no lineal y se encuentran en constante interacción con su entorno, tienden ahora a ser abordadas como procesos caracterizados por un perpetuo “estar haciéndose”. Así, a diferencia del procedimiento analítico, el enfoque sistémico de la organización-proceso postula que sólo es posible comprenderla en la dinámica compleja que despliega con su entorno, y que es preciso enfocarse en el todo e integrar las partes para entenderlas por su vinculación con las demás.

Creo que convertir a la complejidad en un aspecto central del fenómeno implica ampliar el foco tradicional —puesto en la organización, sus competidores y los segmentos de los mercados a los que sirve— e incluir en éste al “cluster” de todos los actores que pueden influir en su ser y en su devenir.

El cluster completo de actores, como marco de inserción e interpretación de la organización, no sólo se aplica al diseño estratégico de las empresas. El concepto de cluster debe contemplarse también como un aspecto clave del proceso de estrategización de las organizaciones gubernamentales, no gubernamentales, de bien público, políticas, etcétera. En todos los casos, es preciso siempre considerar el “metasistema” en que la organización está inserta.

Dado que la viabilidad de una organización está fuertemente conectada con el comportamiento que decidan desarrollar cada uno de los múltiples actores que intervienen en el cluster completo, y que dicho comportamiento resulta en la mayoría de los casos impredecible, es necesario que las organizaciones acepten como norma al (ya demasiado manoseado) cambio revolucionario y que entiendan que el riesgo del equilibrio es mucho más peligroso que el caos estratégicamente comprendido y respetado.

La arrogancia determinista se niega a reconocer, en función de los desarrollos científicos más modernos y potentes, que la mayoría de las cosas que suceden a nuestro alrededor son impredecibles. Que el entorno hoy se caracteriza por la Volatilidad, la Incertidumbre, la Complejidad y la Ambigüedad (VICA). Que las organizaciones hoy se caracterizan por la Permeabilidad, el Individualismo y el Escepticismo (PIE).

Que sabemos muy poco. Sin embargo, admitir que debemos convivir con el caos (VICA + PIE) es un factor crítico de éxito y supervivencia, mucho más eficiente y efectivo que lamentarse por no poder vivir en un mundo más previsible pero —por eso mismo— gravemente distorsionado.

El objetivo de mi trabajo en las organizaciones es cubrir una brecha de muy antigua data en las ciencias humanas proveyendo una teoría descriptiva de amplio espectro sobre cómo los seres humanos enfrentan los conflictos decisorios. Con este propósito, siempre intento integrar los resultados de las investigaciones realizadas por una gran variedad de ciencias cognitivas, por el dominio de la estrategia y por las disciplinas y teorías que abordan la decisión humana, individual o grupal, desde los ángulos de la sociología, de la teoría de la comunicación, de la teoría general de los sistemas, del cambio actitudinal, del compromiso, lde a dinámica de grupos, de la biología y del poder.

Particularmente, apunto a construir una noción de desarrollo sustentada en la diferenciación y en el contraste, no en la reproducción de similitudes, porque creo que esto permite a las personas, así como a las organizaciones que integran, interpretar el mundo a la luz de sus propios motivos y participar en la creación de significados compartidos.

El foco de mi actividad en las empresas reales y concretas es el cambio, es decir, el aprendizaje y el desaprendizaje. Ha sido pensado como una invitación hacia la construcción de una síntesis conceptual, capaz de cabalgar el caos (VICA+PIE) y de permitir a las organizaciones elaborar conjuntos de conocimientos más abarcadores.

Espero que mi trabajo no sólo estimule un pensamiento crítico y novedoso sino también el desarrollo de nuevas investigaciones sistemáticas sobre los problemas en torno a cómo y por qué la gente fracasa al poner en juego sus recursos cognitivos a la hora de enfrentar el conflicto en la toma de decisiones cruciales.

El desafío actual consiste en entender e incorporar el cambio. Como señala Itamar Rogovosky, “se trata de un cambio filosófico y psicológico, de un cambio de las categorías con que pensamos la realidad y un reencuentro de la organización consigo misma, de las personas en interacción consigo mismas, interpretando y dando sentido a sus acciones en las nuevas circunstancias. [Porque] más que una nueva arquitectura de la organización, deberemos crear la química de la organización, cuidando que no se convierta en alquimia”.

Nunca me he propuesto enseñar una estrategia, pues eso equivaldría a intentar establecer una receta universal acerca de cuál es el propósito básico “correcto” que toda persona u organización debe perseguir. Pretender que alguien pudiera realizar semejante prescripción no sólo sería ingenuo: constituiría una falta de respeto, negarle su capacidad de convertirse en centro de una incesante creación de historia.

Espero que mi trabajo signifique una contribución útil a este proceso.