por Carlos Eduardo Nava Condarco
Las organizaciones de negocios se enfrentan con frecuencia al fracaso (o al “éxito parcial”, que para los efectos da lo mismo), de los planes elaborados para orientar sus acciones en el mercado.
Estas organizaciones dedican esfuerzos y cuidados importantes a los procesos de planificación. Recurren a técnicas elaboradas y a profesionales capaces para hacerlo. Invierten recursos y tiempo sustanciales para reducir los márgenes de error. Sin embargo los casos en que estos planes no llegan a cumplirse satisfactoriamente son, por estadística, mayores a los aciertos.
La explicación de esto no pasa por cuestionamientos de la técnica. Debe admitirse que las técnicas de planificación han evolucionado mucho en el mundo de los negocios. Actualmente la mayoría de los centros de educación superior se esmeran en formar profesionales que las dominen con amplitud.
El problema tiene, en realidad, un origen de naturaleza Conceptual:
La naturaleza de estos factores amerita que la temática se aborde recurriendo a la vitalidad de otros conceptos motores:
Etimológicamente la palabra Estrategia proviene del vocablo griego “strategos” que significa “general”. Tanto en el mundo de los negocios como en cualquier otro donde pueda ser aplicable, la Estrategia no debe significar otra cosa que “la función del strategos”, “la función del general”.
Un General no sólo está responsabilizado de elaborar el Plan, su responsabilidad principal radica en Dirigir la Acción.
Este asunto de “las responsabilidades” contribuye de suyo propio a reducir la brecha entre la reflexión y la acción, porque existe una orientación completamente distinta hacia la reflexión por parte de quien, a su vez, tiene la responsabilidad de llevarla a la práctica. Una historia muy diferente se presenta cuando los responsables de elaborar el plan se encuentran distantes de la responsabilidad de ejecutarlo.
El concepto de Estrategia DEMANDA que ambas actividades sean responsabilidad del STRATEGOS.
Veamos el poder de estas preguntas para alcanzar calidad en los objetivos:
¿QUÉ queremos vender? La respuesta a esta pregunta es más difícil de lo que parece. Las organizaciones de negocios (en muchos casos por efecto de su propia magnitud), no siempre pueden precisar con exactitud lo que quieren vender. Si bien es cierto que el proceso mismo de la transacción de ventas se explica (o se perfecciona) con el intercambio de un bien o un servicio concreto, muchas organizaciones de negocios llegan a ello vendiendo al cliente “un valor agregado”, una imagen, un concepto, una necesidad, etc. Todo ello legítimo en términos de sus esfuerzos comerciales y posiblemente muy eficaz, pero habitualmente sujeto a confusión. No es lo mismo vender un producto específico que la imagen de éste, la necesidad que satisface o la función que puede cumplir para el cliente. Es el caso de “una empresa que produce taladros pero vende agujeros”. Y si se venden agujeros y no taladros, ello debe quedar claro para la Estrategia. Si Coca Cola vende “la chispa de la vida” y no solamente el líquido de la gaseosa conocida, esto debe quedar así de claro como objetivo de venta para la Estrategia.
¿POR QUÉ queremos vender esto? Responder esta pregunta en el negocio contribuye notablemente a la calidad de los objetivos organizacionales y a la posibilidad de contar con un plan eficaz. Es una pregunta legítima y la respuesta debe ser clara. Dicen que ¿Por qué? es la pregunta favorita de los sabios. De hecho también lo es de la Estrategia, porque le permite contar con una lógica contundente, una forma de justificar ampliamente todos los esfuerzos que deberán involucrarse para obtener los resultados.
¿CUÁNTO queremos vender? Esta pregunta debe permitir la racionalización del objetivo. Es otro de los elementos típicos que atentan contra la eficacia de los planes. Pueden existir diferencias enormes entre el Cuanto se Quiere, Cuanto se Puede y en algún caso Cuanto se Debe vender. Mientras más cerca esté lo que se quiere de lo que se puede, más eficaz resultará el Plan. Y la eficacia es también una DEMANDA de la Estrategia, porque un principio estratégico básico exige que exista equilibrio entre fines y medios.
Muchas veces el “Cuanto” es un motivo de aspereza entre el soberano y el general, entre la alta gerencia y el STRATEGOS, precisamente porque ninguna expectativa tiene límites.
¿CUÁNDO queremos vender? La respuesta apropiada a esta pregunta vincula el negocio con la Oportunidad. La única oportunidad que existe es la que se aprovecha, y la oportunidad tiene un momento preciso. Antes y después del momento preciso probablemente no exista nada.
¿DÓNDE queremos vender? Responder adecuadamente esta pregunta optimizará la utilización de los Recursos Estratégicos de la organización, y el rendimiento de ellos condiciona tremendamente la eficacia del plan.
¿A QUIEN queremos vender? Esto es tan difícil de precisar como el Qué queremos vender. La respuesta plantea un condicionamiento esencial a la Estrategia. Y en este caso nuevamente vale la pena reconocer que la pregunta es sencilla y amerita una respuesta sencilla, clara, concreta.
Lo paradójico emerge precisamente de la sencillez de estos planteamientos, porque es precisamente en ellos donde las organizaciones de negocios se complican más.
¿CONTRA QUIEN queremos vender? La Estrategia nunca descuida la respuesta a esta pregunta porque en ella se encuentra involucrado el competidor, probablemente el único agente entre todas las variables del mercado que se manifiesta decidido a evitar que los objetivos propios se alcancen. Muchas organizaciones de negocios propenden a sobrestimar su influencia y entienden que controlan las premisas que regulan el Mercado. En ocasiones solo los reveses ayudan a que comprendan que en el juego de los Negocios y el Mercado no solo se trata de “lo que se quiere hacer”, también se trata de “lo que se nos permite hacer”.
¿CÓMO queremos vender? Esta última pregunta es el punto de enlace final entre la reflexión y la acción. Su respuesta compromete esencialmente a la Estrategia. Muchas personas sostienen que en esta respuesta se inicia en realidad la Estrategia, pero en los hechos su planteamiento se simplifica si las preguntas anteriores han colaborado para alcanzar calidad en los objetivos, lo cual, por supuesto, es interés fundamental de la Estrategia.
El ejercicio simple de responder a estas preguntas puede ser muy importante. Si las respuestas respectivas no generan dificultad, entonces el Negocio se encuentra bien enfocado y se demuestra que existen formas de evitar que los planes sean ineficaces.
DATOS DEL AUTOR.-
Carlos Eduardo Nava Condarco, natural de Bolivia, reside en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, es Administrador de Empresas y Empresario. Actualmente se desempeña como Gerente de su Empresa, Consultor de Estrategia de Negocios y Desarrollo Personal, escritor y Coach de Emprendedores.
Es autor de los libros “El STRATEGOS y 23 Principios Estratégicos para la lucha en el Mercado. Aclaraciones indispensables de los conceptos de Estrategia, Negocio y Competencia”.
Fuente http://www.emprendices.co/elaborar-plan-negocios-se-cumpla
Para mi es una satisfacción poder desarrollar en el ámbito de la capacitación, coucheo y el desarrollo de proyectos de la gente emprendedora . Me queda claro que me tengo que preparar y la pagina de Uds. me parece estupenda, por consiguiente me gustaría que me retroalimentaran constantemente con la útil información que tienen. Muchas gracias por su atención.