por Fernando Ligues
+Dentro del tejido empresarial español predominan las empresas medianas con facturaciones de entre 5 y 40 millones de euros anuales, cuyos accionistas proceden de un fundador o bien de los herederos de la persona que las creó, lo que les convierte en un claro pulmón de nuestro producto interior bruto y una de nuestras más sólidas fuentes de creación de empleo y riqueza.
Este tipo de compañías plantean situaciones muy particulares ya que los accionistas actúan como directivos. Esta situación hace que se produzcan conflictos de intereses entre los objetivos familiares y los objetivos profesionales de los principales directivos que hacen complicada la toma de decisiones empresariales hacia los objetivos correctos.
Con el paso del tiempo esta situación se agrava, ya que con el tiempo y el paso de generaciones suelen aparecer familiares políticos, así como cambios en las prioridades e intereses de los miembros de la familia…todo esto no facilita el manejo de las compañías y en muchas ocasiones ha puesto en peligro la supervivencia de las mismas.
En general los conflictos no suelen aparecer en vida o control del fundador, ya que su poder, propiedad y prestigio dentro de la familia, suele ser suficiente para mantener unanimidad en el mando.
Los creadores de la empresa viven con la preocupación de que, el día en que no estén, su compañía se vea debilitada y hacen lo posible por encontrar y designar entre sus hijos a aquel que consideran que está mejor preparado, siendo este un juicio de enorme subjetividad, para preservar la supervivencia de la empresa y mantener la cordialidad entre los miembros de la familia.
Por su parte los herederos, nacen con la difícil responsabilidad de mantener el buen hacer de los fundadores lo que les obliga a vivir siempre con la huella de los mismos y en muchos casos no consiguen poder seguir con el legado recibido, no por falta de voluntad, sino porque las empresas se encuentran en constante evolución, en un entorno económico cada vez más global (internacionalización), donde la aparición de nuevas tecnologías (innovación) hacen que la compañía pueda quedarse obsoleta.
Es indiscutible que el mundo está cambiando cada vez más rápido como para no estar atento permanentemente a lo que nos rodea y tomar las decisiones adecuadas en tiempo y forma para estar preparados. Asimismo, los recursos humanos y económicos son limitados y los riesgos que asumimos cada vez mayores al actuar en un entorno cada vez más global. La elección de los proyectos a acometer y con visión compartida por el equipo es imprescindible para la sostenibilidad de la empresa .
Todos estos hechos, sin duda tienen como consecuencia cambios en los hábitos de consumo de nuestros clientes (o de los clientes de nuestros clientes) y por consiguiente necesitan cambios en la estrategia de los objetivos de la empresa y seguramente en los modelos de gestión y perfiles del equipo directivo.
Uno de los grandes debates entre los herederos suele ser quienes trabajan, como se reparten las funciones y los órganos de decisión, niveles jerárquicos, retribuciones etc…fuente de conflicto casi garantizada… En este sentido se producen grandes conflictos de interés entre su posición como dirección y su posición como accionistas, ya que cada uno defiende su parcela y “ataca” al resto, exigiendo en muchos casos más de lo que aporta en su ámbito de actuación.
Otro de los grandes problemas es la falta de tacto en el trato con los demás familiares, hecho que ha supuesto un gran número de conflictos que con algo más de mano izquierda y generosidad hubieran podido evitarse. El abuso de la posición dominante y lo que es peor el “desprecio” son muy frecuentes y hacen muy difícil la vida a los gestores profesionales de las empresas familiares quienes o bien adoptan por quedarse al margen o bien pueden terminar por no aguantar la presión recibida y abandonan el proyecto, hecho que sin duda penaliza a la empresa.
Tras estos hechos, se ha avanzado mucho tanto por parte de organizaciones empresariales tales como el Instituto de empresa familiar como por parte de despachos de abogados en la redacción de protocolos familiares como empresas de consultoría estratégica como la nuestra que ayudan a iniciar un proceso de reflexión y definir un plan de acción que le sirva para 1) pensar “fuera de la empresa” sobre las tendencias y oportunidades del mercado, 2) unificar criterios sobre la dirección a tomar en el negocio, y 3) enfocar las líneas maestras del negocio para los próximos ejercicios. Durante el proceso quiere contestar a preguntas como:
¿Está la coyuntura actual para invertir en crecimiento? ¿Cómo hacerlo y a qué velocidad? ¿Con los volúmenes actuales es rentable seguir produciendo nosotros solos? ¿Tiene sentido hacerlo con otros o sólo comercializar? ¿Qué productos debería de producir y cuáles no? ¿Dónde los producimos y cómo lo controlamos? ¿Qué nuevas tendencias o tecnologías van a influirme? ¿Qué valoran nuestros clientes de nosotros? ¿En qué somos distintos? ¿En qué zonas y países deberíamos de crecer? ¿A qué segmentos y clientes nos debemos dirigir? ¿Con qué productos y servicios? ¿Qué criterios van a imperar en el negocio: crecimiento de las ventas, cuota de mercado, o mejora de la rentabilidad? ¿Cómo preparo la organización para los cambios? ¿Compramos una empresa? ¿Cuento con recursos financieros propios suficientes? ¿Debo recurrir a recursos ajenos…?
Todos estos instrumentos al menos permiten redefinir y consensuar los objetivos hacia un punto en común, tener una mayor transparencia y por tanto minimizar la aparición de conflictos, incrementar la longevidad de las empresas y mejorar la convivencia entre los distintos miembros de la familia.
La excesiva frecuencia con que aparecen en presenta enfrentamientos entre padres e hijos, entre hermanos o entre primos, pone de manifiesto que la concordia en las empresas familiares no es materia sencilla y que alcanzarla depende en gran medida de virtudes tales como saber escuchar, estar bien asesorado, la inteligencia, la habilidad, la generosidad y la buena educación.
Fuente http://www.improven.com/blog/retos-a-los-que-se-enfrentas-los-sucesores-de-empresas-familiares/
