Cómo tener éxito (y seguir vivo) al entender los verdaderos riesgos

por Jim Collins

Lección 2. Separa la probabilidad, de las consecuencias:

Cómo tener éxito – y seguir vivo – al entender los verdaderos riesgos.

En el verano de 1975, un joven alpinista llamado David Breas, puso su mira en una hermosa, nunca escalada hoja de roca al sur de la ciudad de Boulder. Por años, ningún alpinista había tenido serios deseos de escalar esa sección. El reto no estaba en la aparente dificultad de la escalada, sino en la ausencia de protección natural para el alpinista. Breas, no vio grietas donde pudiera clavar los tornillos de sostén, y él estaba escalando en la era anterior a la aceptación del uso de tornillos de expansión clavados directamente en la roca para protegerse.

La roca ascendía por cerca de cinco pisos, con pequeños guijarros y filosos bordes, con un ángulo cercano a los 85 grados y con apoyos que no parecían suficientemente grandes. Breas inicio la ascensión, llevando una soga y una pequeña selección de tornillos unidos que esperaba recuperar después de la dura ascensión. En la marca de 50 pies, tuvo un terrible descubrimiento: la ascensión que seguía, sería más difícil que la anterior y ahí no había donde clavar los tornillos. La roca estaba totalmente pulida por el agua que cayó por ella durante muchos años y la pendiente no tenía bordes donde asirse.

A 32 pies por segundo, el estallaría sobre el piso a cerca de 50 millas por hora con una fuerza de 20 gravedades. Zaz, un alpinista muerto. ¿Era esa una situación riesgosa? Bueno, depende de lo que tú llames “riesgosa”. Para David Breas, esa no era una situación de riesgo. Por supuesto, las consecuencias de una caída, eran terribles, pero las probabilidades de que esto sucediera eran cerca de CERO.

David era un alpinista dotado, para él, la ruta era un rompecabezas a resolver, pero no particularmente difícil. Era parecido a un experto de los crucigramas de clase mundial que aparecen los martes en el New York Times (un rompecabezas difícil, pero dentro de sus capacidades), que tenía las siguientes instrucciones: Si no resuelves este crucigrama, te vamos a dejar caer desde 60 pies, hasta tu muerte. Si Breas hubiera permitido que lo afectara la posible caída de 60 pies, esto había afectado su cerebro, y posiblemente hubiera muerto. Pero no lo permitió.

El fue capaz de separar las probabilidades de caer, de las consecuencias de esto. Y escaló con clara precisión hasta la cima, estableciendo una nueva ruta adecuadamente llamada “Una jornada peligrosa”. Algunos de los más trágicos accidentes suceden cuando los alpinistas manejan mal esta diferencia, convirtiéndose en un fracaso en terreno fácil.

En Julio 6, del 2000, Cameron Tague hizo el intento de escalar la Cara Diamante del Pico Long´s. Para lograr el medio camino del risco, decidió atravesarlo de lado, a lo largo de la gran e inclinada repisa llamada Broadway. Para un alpinista tan dotado como Tague, debía ser fácil hacerlo, y ahorrar tiempo para la difícil escalada que vendría en lo más alto del risco. Ni siquiera se molestó en amarrase a una soga.

Entonces, de alguna forma, perdió su concentración, se apoyó en una piedra suelta y tropezó de pronto. Tague trato de recuperar su balance, sus manos ansiosamente se agitaban al irse resbalando hacia el borde de la repisa. Desapareció del borde de Broadway y cayó 800 pies. Las probabilidades de caer, eran remotas, pero las consecuencias eran fatales. Separar probabilidades de consecuencias, aplica no solo al alpinismo, sino también al trabajo, y los negocios.

En 1994, cuando Intel Corp. descubrió una falla en el punto decimal de su microprocesador Pentium, los ingenieros estimaron que podría causar un error en una sola división cada 27,000 años en los cálculos de un usuario promedio. Esta pequeña e infinitesimal probabilidad, cegó a los líderes de Intel, acerca de preocuparse de las astronómicamente altas consecuencias que había del otro lado de la moneda.

Cuando sucedió ese “uno en un billón” a un profesor de matemáticas, se inició la explosión en los chats de Internet, los cuales, captaron la atención de los medios de comunicación. El entonces CEO de Intel, Andy Grove, describió en su libro “Solo los paranoicos sobreviven” -un buen título para alpinistas- como CNN los empezaron a perseguir, como la prensa los atacaron y como los sacudieron sus clientes más enojados.

En Diciembre 12, 1994, Grove se levantó para leer el terrible encabezado “IBM detiene todos los embarques de computadores con procesador Pentium”. Al final destinó $475 millones, una cantidad igual a la mitad de un año de Investigación y Desarrollo o cinco años de publicidad de Pentium. Mientras que Intel no murió por la caída, ciertamente chocó con la marquesina y se rompió una pierna. Para Intel, esto cambió la forma de contabilizar las consecuencias, no solo las posibilidades.

Hasta la fecha no se ha sabido de otro evento problemático en los Pentium de Intel. Separar las probabilidades de las consecuencias, es clave para una vida de liderazgo.

Cuando fui maestro en la Escuela de Negocios de Stanford, muchos de mis estudiantes fallaron en entender esta diferencia, y así limitaron sus opciones. Uno vino a mi oficina y me dijo:

– “De verdad me gustaría iniciar mi propia compañía, pero es muy riesgoso, así que mejor voy a emplearme con la IBM.”

– “¿Que pasaría si te dedicas totalmente a iniciar tu negocio, y fallas?”, le pregunté.

– “Supongo que tendré que buscar un empleo”, respondió.

– “¿Que tan duro, difícil sería esto?”

– “No tan difícil.”                            

– “Así que, estás diciéndome que el peor escenario, sería que tendrías que regresar a donde estás ahora: buscando un empleo regular”.

Para este estudiante de negocios de Stanford, iniciar un negocio era como “caer” en una bien estructurada ruta. Seguro, las posibilidades de éxito eran pocas, pero las consecuencias de fallar, eran mínimas. La cuerda lo sostendría. El estudiante siguió adelante, dedicó todo su esfuerzo, manejó la ascensión y construyó una nueva y exitosa empresa. Pero nunca lo habría sabido si no hubiera separado la probabilidad de las consecuencias.

El punto aquí es ser claro de la diferencia entre probabilidades y consecuencias, y actuar de acuerdo a eso. En las rutas peligrosas (o situaciones de vida que podrían destruirte a ti o a tu empresa), debería evitar escalar para “caer”, no importando lo fácil o difícil del terreno, a menos que no tengas otra opción.

En rutas con grandes, sólidas señales por donde ir (como la Bola de Cristal, o el inicio de negocios de mi estudiante), puedes tomar sin dificultad retos con un 5% de probabilidades de éxito y lanzarte completamente en el modo de total “caída”. Puede ser atemorizante, pero no peligroso. Esta es la clave del cuidado apropiado, el cual nos lleva a la siguiente lección…

Jim Collins es uno de los más prestigiosos pensadores de Management. Es considerado el heredero del gran Peter Drucker. Inició su trabajo de investigación y carrera de profesor en la Escuela de Graduados de Negocios de Stanford. Publicó seis libros. Desde su laboratorio de management en Boulder, Colorado, asesora a líderes corporativos y sociales