El pensamiento crítico

Por Alberto Levy

Podés detectar si un ser humano es inteligente por sus respuestas.
Podés derectar si un ser humano es sabio por sus preguntas.
Naguib Mahfouz, Premio Nobel.

La ciencia moderna ha aceptado que todas las teoría científicas son aproximaciones a la verdadera naturaleza de la realidad, y que cada teoría es válida en un determinado rango de fenómenos. Más allá de ese rango, ya no puede dar una descripción satisfactoria de la naturaleza, y, entonces, nueva teorías deben ser encontradas para reemplazar a aquella teoría vieja o, por lo menos, para extenderla para mejorarla
Fritjof Capra.

Estamos viviendo en un mundo que se está haciendo cada vez más y más complejo y sofisticado. Desgraciadamente, nuestras formas de pensar, de razonar, casi nunca se adaptan a esa complejidad y a ese nivel de sofisticación con el que tenemos que vivir. Muchas veces terminamos convenciéndonos a nosotros mismos que todo es más simple que en lo que en realidad es, y manejándonos en la complejidad como si ésta no existiera. El resultado es que nuestras acciones terminan siendo sobresimplificaciones, muchas veces perjudiciales.

Pero la vida empresaria es volátil, incierta, compleja, ambigua y paradójica. Las restricciones que enfrentan actualmente las empresas en un mundo cada vez más turbulento y discontinuo son muy diferentes a las que debían enfrentar las grandes organizaciones burocráticas cuando las situaciones eran estables. Para colmo, internamente cada vez mayor permeabilidad hacia los impactos del afuera, cada vez mayot individualismo y mayos esceptisismo de la gente, no de la gente joven, sino de todos.

Y todo hace suponer que esta es una tendencia creciente. El desafío y la responsabilidad del N1 y su equipo es aprender a timonear en un entorno con estas características. Evidentemente, no se pueden dar el lujo de sentarse a ver qué pasa.

Cuando la organización debe enfrentar entornos discontinuos, perturbados, turbulentos y de vez mayor rivalidad competitiva y efervescencia innovadora, se hace cada vez más necesario recurrir a fuentes adicionales de información para transformarla en significado, para transformarlo en conocimiento, para transformarlo en aprendizaje, para transformarlo en sabiduría, para poder emplearla antes de que no sirva nunca más. Cada vez es tarde más temprano.

Tomar decisiones se hace progresivamente más difícil. En definitiva, el éxito de la organización de ´re-generarse‘ a su entorno depende de si su gente tiene la capacidad de aprender, aprender a aprender y aprender a desaprender ante el cambio. Cómo hacer un efectivo análisis de situación y evitar profecías autocumplidas.

El ejecutivo está forzado a enfrentar las condiciones críticas de velocidad, innovación, análisis y precaución, en un nivel que hasta hace pocos años ni se suponía posible. Para anticipar qué cambiar y que preservar. Cuidado. Debe detectar cuáles son las cosas que NO deben cambiar. Que deben persistir. Como en 123SEGURO o Laboratorios Andrómaco, o en Di Stabile, o en Ecopreneur o en Poliresinas o en Arcor o en Banco Bisa de Bolivia: el respeto irrestricto por la gente.

Esto requiere del ejecutivo la capacidad de resolver paradojas tales como la de un análisis veloz pero racional. O como la de un N1 fuerte y líder, pero también un equipo que lo secunda fuerte y emprendedor. O la de tomar decisiones arriesgadas, pero no irresponsables. Para ello, no queda otro remedio que usar una de las más afortunadas habilidades del ser humano: el pensamiento crítico.

El N1 y su equipo necesitan manejarse con un esquema común y abarcativo. Un esquema que sirva para lograr una perspectiva compartida de toda la problemática de su empresa. Que sirva para potenciar la capacidad de pensar en forma tanto creativa como disciplinada sobre todos los ángulos de la vida de su organización y de su entorno. Esto permite descubrir nuevas formas de organizarse y nuevas formas de trabajar para descubrir las nuevas formas de vivir. Las nuevas reglas del juego. Que duran cada vez menos!!!

Creo que el humano construye subjetivamente la realidad y que después reacciona ante esa construcción subjetiva como si existiera independientemente de él o ella.

Creo que el hombre influye activamente en la construcción del mundo en el que vive. También creo que es muy útil estar más conscientes de cómo esto sucede. Y también creo que podemos ser simultáneamente más reflexivos y más prácticos cuando tratamos de entender cómo es nuestra empresa y cómo queremos que sea.

CUIDADO: Piense qué debe su empresa aprender. Qué debe aprender a aprender. Qué debe aprender a olvidar.

Hayek dijo que “Una era de su superstición es un tiempo en el que la gente imagina que sabe más de lo que sabe”. Algunos ven las crisis potenciales cuando están en estado embrionario, mientras que otros no logran percibirlas. Algunos entienden los cambios en el entorno y otros no. Lo que cualquier ser humano puede ver y comprender depende de los esquemas mentales que tiene incorporados. Estos esquemas mentales conforman una “estructura cognitiva” que es un sistema de creencias y valores que se integran entre sí y que se refuerzan mutuamente. Estas estructuras condicionan la conducta porque actúan como “mapas de razonamiento”.

El concepto de “paradigma” ha surgido de los importantísimos trabajos de Thomas Kuhn que lo ha definido como el modelo universalmente aceptado que provee el marco para la comprensión y la resolución de problemas en un determinado campo del saber. A través de esa estructura cognitiva compartida, se percibe, se procesa, se interpreta y se actúa. Khun agrega que todo cambio relevante requiere el reemplazo de ese paradigma. Que la ciencia evoluciona mediante la sucesión de estos cambios.

En nuestra visión agregamos al concepto de paradigma de Khun, que es colectivo, el concepto de “paradigma individual”, entendiéndolo como el esquema de razonamiento que cada individuo subjetivamente construye de la realidad.

Sobre este tema se debe profundizar en forma extensa. Pero digamos que la conducta de la organización es el producto de las estructuras cognitivas de su gente Su Mente. Su capacidad de Maniobra, dada esa Mente. Su impulso, su ´Momentum‘, dada esa capacidad de Maniobra.

Es muy difícil lograr que un ser humano abandone sus creencias y sus formas de operar. Y, menos todavía, sus formas conscientes e inconscientes de PENSAR. Esto se debe a que esas creencias y procedimientos han surgido luego de un análisis racional y -para colmo- han sido aplicadas en experiencias pasadas exitosas.

Las que han hecho fuerte la potencia de su Marca. Antes de pensar en el más mínimo cambio en su forma de comprender las cosas, en lo que se llama su “paradigma”, el gerente exigirá ver evidencias concretas que le demuestren que esas creencias y esos procedimientos no son correctos para atacar la nueva situación que está enfrentando, peligrando su Marca y su Misión.

ATENCION: Muchos autores han presentado el concepto de “paradigma”. Para mí el paradigma, o mapa mental, que un individuo ha constituido subjetivamente de una empresa, se articula por la interrelación de las cinco dimensiones del PENTA: cómo cree que es la Estrategia, cómo cree que es la Cultura, cómo cree que son los Recursos, cómo cree que es la Gestión y cómo cree que son los Mercados.

La experiencia demuestra que la evidencia más contundente, la que por fin convence, es la repetición de las crisis. Es cuando el ejecutivo comienza a cuestionar los cimientos conceptuales de su organización, y recién en ese punto comienza una nueva manera de enfrentar la crisis. Es cuando se des-aprenden las ideas del ayer (Nystrom, P.C. y Starbuck, W.H. (1984, To avoidorganizational crisis, unlearn. En -1984- Organizational Dynamics, Vol. 12, Spring, pp.53-62).

Gran parte de la razón por la que las empresas sucumben en las crisis es que los integrantes de la Alta Dirección están encapsulados en una burbuja construida por una colección de éxitos. No se discute su Marca. Ni su Misión. Ni su Mística. Ni su Mente. Ni su Maniobra. Ni su Momentum.

La investigación de Nystrom y Starbuck demostró que algunos miembros de la Alta Dirección de las empresas en declinación estudiadas, admitían en privado que no podían entender qué estaba sucediendo y que no sabían qué hacer. Sin embargo, en público mostraban absoluta convicción y confianza en su destreza. Otros ni siquiera admitían discutir sus opiniones sobre cómo salir de la crisis.

Lamentablemente, muchos equipos gerenciales no saben que existen mecanismos bastante adecuados para tratar de detectar las crisis en su etapa incipiente. Para atacar los problemas centrales diferenciándolos de los meros síntomas con los que estos se manifiestan. Para evitar decisiones “escopeta” o remedios solamente cosméticos.

“Para seguir en control de su futuro, la Alta Dirección debe combatir los errores inevitables de sus propias creencias y percepciones. Esto es, por supuesto, muy difícil. Demanda objetividad y humildad excepcionales, además de suficiente autoconfianza para aceptar los errores ante uno mismo. Pero es más fácil mantener las estructuras mentales de los gerentes continuamente realísticas y actualizadas, que tratar abruptamente de corregir errores que se han acumulado y reforzado entre sí. Y es más fácil corregir las estructuras mentales cuando las cosas están andando bien, que hacerlo después de que se desarrolló el problema” (Nystrom y Starbuck).

Los cambios empresarios más efectivos que vi han sido timoneados por ejecutivos que sintieron anticipadamente la necesidad de cambiar, que detectaron las oportunidades y amenazas externas y que tomaron decisiones relevantes para operar ante ellas. Pero casi todos los cambios que requieren una modificación de la estructura mental son postergados hasta que una crisis (en algunos casos varias crisis) obligan a emprender las acciones imprescindibles.

La diferencia entre un líder y un jefe es que el líder combina la actitud y la aptitud para transformar a tiempo, primero a sí mismo, y luego, rápidamente, a la organización que comanda.

IMPORTANTISIMO! Es fundamental comprender desde una postura sistémica constructivista, siguiendo a Watzlawick, que la liga entre la empresa y el entorno es perceptual. Es decir, el gerente no enfrenta lo que realmente existe en realidad en el entorno. Lo que enfrenta es lo que él piensa que existe. Cómo es el entorno está determinado por cómo se lo percibe. Esto hace que los gerentes tomen decisiones después de un proceso de interpretación de lo que pasa afuera.

A esta “construcción” mental vamos a llamarla escenario. Es decir, el escenario es el “mapa perceptual” que un gerente tiene sobre cómo es “lo de ahí afuera” y que usa -aunque no se dé cuenta- para tomar decisiones. Este escenario es una interpretación que su IMAGINARIO hace de la realidad. NO ES LA REALIDAD “REAL”.