Cómo enfocar estratégicamente a la organización

por Intermanagers.com

Las estadísticas demuestran que una buena estrategia no es suficiente: incluso la estrategia mejor formulada fracasa si la organización no puede implementarla. Desde su aparición, en 1992, como una herramienta para medir el desempeño de las empresas, el “balanced scorecard” ha ofrecido un marco para analizar la estrategia utilizada, más allá de los indicadores financieros, y crear valor desde cuatro perspectivas diferentes

Sólo el 5% de la fuerza laboral comprende la estrategia de su compañía.
• Sólo el 25% de los gerentes vinculan los incentivos a la estrategia.
• El 60% de las organizaciones no asocia el presupuesto a la estrategia.
• El 85 % de los equipos de gestión dedica menos de una hora por mes a discutir temas estratégicos.

Las estadísticas demuestran que una buena estrategia no es suficiente: incluso la estrategia mejor formulada fracasa si la organización no puede implementarla. Desde su aparición, en 1992, como una herramienta para medir el desempeño de las empresas, el “balanced scorecard” ha ofrecido un marco para analizar la estrategia utilizada, más allá de los indicadores financieros, y crear valor desde cuatro perspectivas diferentes:
1. la financiera: la estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo vista desde la perspectiva del accionista.
2. la del cliente: la estrategia para crear valor y diferenciación desde la perspectiva del cliente.
3. la del proceso interno: las prioridades estratégicas de los distintos procesos del negocio que crean satisfacción para el cliente y los accionistas.
4. la del aprendizaje y el crecimiento: las prioridades para crear un clima que soporte el cambio, la innovación y el crecimiento organizacional.
El Balanced Scorecard permitió a los ejecutivos evaluar cómo sus unidades de negocio creaban valor para los clientes actuales y futuros, sin desviar el interés del desempeño financiero. Trascendió su concepción original como “sistema de control de gestión” para convertirse en un nuevo proceso de gestión estratégica.

Este sistema de gestión sirvió como mecanismo para movilizar y guiar el proceso de cambio. Las empresas que lo implementaron exitosamente aprendieron a colocar la estrategia en el centro de sus procesos de gestión. ¿Cómo? A partir de cinco principios básicos:
Principio Nº 1: Traducir la estrategia en términos operativos
La estrategia no puede ejecutarse si no se puede comprender, y no se puede comprender si no puede describirse. A partir de la pregunta ¿cuál es mi estrategia?, construya su mapa estratégico, una estructura lógica y completa que la describa en detalle. El mapa estratégico describe el proceso de transformar los activos intangibles en clientes y resultados financieros tangibles. Es la piedra angular de un nuevo sistema de gestión estratégica.

Principio Nº 2: Alinear la organización con la estrategia
La sinergia es fundamental en el diseño de las organizaciones, tradicionalmente diseñadas en torno a funciones con un cuerpo de conocimiento, idioma y cultura propios. A menudo, los “silos funcionales” se convierten en una barrera. Las organizaciones enfocadas en la estrategia usan el “balanced scorecard” para romperla: reemplazan las estructuras formales de información por los temas y prioridades estratégicas.

Principio Nº 3: Convertir la estrategia en el trabajo diario de cada empleado
Las organizaciones enfocadas enfocadas en la estrategia exigen que todos los empleados la comprendan, estén alineados con ella y puedan ejecutarla en su tarea diaria. En ese sentido, el “balanced scorecard” se centra en la comunicación y la formación, el desarrollo de objetivos personales y de equipo, y en sistemas de incentivos y recompensas que relacionen el desempeño de la organización y el de los individuos.

Principio N° 4: Convertir la estrategia en un proceso continuo
Para manejar la estrategia, el “balanced scorecard” exitoso usa el “proceso de circuito doble o doble bucle”, que integra la gestión táctica (presupuestos financieros y revisiones mensuales) y la gestión de estrategia en un proceso uniforme y continuo. Vincula la estrategia con el presupuesto; cierra el circuito a través de sistemas de feedback efectivos y reuniones de gestión; y, por último, prueba las hipótesis estratégicas con la información obtenida del sistema de feedback, aprende de los resultados y adapta la estrategia en consecuencia.

Principio Nº5: Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo
La condición más importante para el éxito es la capacidad del equipo ejecutivo de convertirse en dueño de la estrategia y participar activamente en ella. Si los que ocupan los escalones más altos de la organización no son líderes enérgicos del proceso, no habrá cambio, no se implementará la estrategia y se perderá la oportunidad de un desempeño revolucionario.

En este “proyecto de cambio”, el foco está en la movilización, en el impulso para poner en marcha el proceso. Debe quedar claro que la organización necesita ese cambio para que se “descongele”. Una vez que la organización se moviliza, el foco pasa a la gobernabilidad. Este proceso define, demuestra y refuerza el nuevo valor cultural a la organización. Finalmente, con el paso del tiempo, surge el nuevo sistema de gestión, un verdadero sistema de gestión estratégica.

Fuente  Intermanagers.com