El tabú del salario de los hijos es un tema complejo en la Empresa Familiar

Por Clarisa Herrera

Sin lugar a dudas, la cuestión del salario de un familiar es uno de los grandes temas en las empresas familiares. “Probablemente, constituya junto con el ascenso y/u ocupación de posiciones de alta jerarquía dos de los más sensibles y emblemáticos en estas empresas”, indica Diego Ghidini, director de Ghidini Rodil.

Puntualmente, el “salario del hijo” está entre las cuestiones más delicadas en este tipo de firmas. “Como son temas sobre los que no se suele hablar, muchas veces funcionan como una bomba de tiempo y tienen impacto negativo en el clima organizacional”, afirma Alfredo Terlizzi, líder de operaciones de HuCap.

En ese escenario convergen dos situaciones muy distintas. Jorge Hambra, fundador del Club Argentino de Negocios de Familia (CANF), explica que en la familia el merecimiento se da por sentado y en los negocios, hay que ganárselo. “Mientras el principio familiar está orientado a generar a satisfacer las necesidades individuales de los integrantes, el empresarial está orientado a la rentabilidad”, explica.

Dado este conflicto de intereses, es complejo compatibilizar ambos ámbitos. “Más aún, cuando los familiares están divididos en posiciones tácticas, inevitablemente realizan diferentes aportes de valor”, agrega.

“Cada uno deberá desarrollar el sistema que mejor se adapta a sus características”, señala Hambra, que explica que existen múltiples modalidades de remuneración en esos casos: “A veces -según cada puesto- se pagan los mismos valores del mercado, pero a veces puede ser más o menos según la intención de cada familia, también hay esquemas intermedios donde entran en juego aspectos como las compensaciones no remunerativas o el valor que cada familiar entrega a la organización”, agrega.

Liliana Lampuri, dueña de Elementos Esenciales, tiene una familia ensamblada con su marido Ricardo, que también trabaja en la firma. Los hijos de él, Malcom (23) estudiante de Administración de Empresas, y Maia (28) se sumaron a la compañía desde que dejaron el colegio en el área de Ventas y Marketing y Administración, respectivamente. “Los sueldos no son diferenciados, sino de acuerdo a tareas y desarrollo. De hecho no son los empleados que más ganan y cumplen con las mismas obligaciones que el resto (horarios, período vacacional, etc.). En el caso de ellos, la experiencia laboral está vinculada con esta empresa, entonces trato de trasmitirles el rigor de cumplir con tareas y horarios como si lo hicieran en otra firma donde ellos no son el ‘hijo de’”, explica Lampuri.

Parentesco no es igual a valor

Terlizzi subraya la importancia de compensaciones y remuneraciones según el impacto que cada posición tenga en el negocio. “Ayuda a definir el salario de cada colaborador, independientemente de quien sea el ocupante del cargo. Luego como ‘hijo del fundador’ podrá cobrar algún honorario o distribución de resultados dependiendo de cómo se encuentre conformada societariamente la compañía pero los mismos deberían diferenciarse del salario”.

“Un familiar puede percibir un sueldo por cumplir con determinadas funcionas laborales y, a su vez, recibir dividendos por el hecho de ser propietario de la empresa”, explica Roxana Laura Piombino, socia Gerente de Fercol, empresa donde hijos y familiares son parte del staff. “Creemos que es conveniente mantener la equidad cuando de salarios se trata e implementar un sistema de compensaciones que garantice que las retribuciones se establezcan de manera que los empleados sientan que la relación entre lo que aportan y lo que reciben a cambio está equilibrado dentro de la empresa. Para que esto pueda lograrse es necesario separar el concepto de ‘empleado’ del de ‘familiar/accionista’”, completa.

La experiencia de Ghidini por su trabajo de asesoramiento y aún en la propia empresa familiar ha sido la de apelar a la estructuración protocolar de los órganos de dirección y gestión de la familia. “Así se deja de ser -en la gestión- familiar y amateur”, explica y agrega que el éxito de la gestión de estas empresas estará determinado por el grado de profesionalización que alcancen.

Ghidini resume cómo los niveles de remuneración en las empresas familiares deben estar en función del grado de competitividad: “Las personas tienen que ocupar puestos cuando coinciden con los perfiles técnicos y actitudinales, con una remuneración en función de la importancia de su posición y performance y ser promovidas según sus méritos”.
Laura Bitocco, gerente General de Hidalgo & Asociados, explica en este sentido que algunos clientes han ingresado a sus hijos dentro de la organización en tareas de menor complejidad y de forma paulatina. “Esto hizo que, por un lado, el interesado conozca la organización por dentro y se vaya apropiando del rol, sin despertar ‘ruidos internos’”.

Es el caso de Jorge Ferrari, presidente de 123Seguro, y sus hijos Martín (34), Bruno (32) y Valeria (30). Independiente de su nivel educativo, los tres tuvieron que realizar tareas de bajo nivel de calificación. “El objetivo era entender la esencia de la empresa y comprender su cultura. Su sueldo era igual a cualquiera en la misma posición. El concepto de la empresa era ganar su lugar con esfuerzo y no hay mayor esfuerzo para un hijo en una firma familiar, que ser uno más”, señala Ferrari. Transcurrido el tiempo, la organización cambió y también los roles de sus hijos.

Por influencia de sus visiones, se transformaron en una empresa digital y online. “De esa forma, cambiaron sus responsabilidades y la asociación entre nosotros fue mucho más clara y transparente, toda la estructura se modificó”.
Según Ghidini, en el protocolo y acuerdo de familias deberían estar establecidos los criterios y modos en que los miembros de la familia deben o pueden incorporarse y/o salir de la organización. En definitiva, los expertos coinciden en que lo más conveniente es que, en la medida de lo posible, el hijo sea un colaborador más.

“Habrá que evaluar su perfil para ver de qué manera y en qué lugar de la estructura puede comenzar a colaborar y que tenga beneficios parejos con el resto. Darle un tratamiento habitual sin privilegios traerá mejores resultados y evitará climas laborales hostiles”, concluye Bitocco

Fuente: El Cronista.