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Cómo elegir al ‘número dos’ para impulsar su negocio

por Catarina Valente

El excesivo trabajo y el ritmo al que crecen muchas pequeñas y medianas empresas obligan a sus directivos a delegar responsabilidades en una persona de confianza. El líder debe repartir tareas para no frenar el desarrollo de su firma.

El excesivo trabajo y el ritmo al que crecía el Instituto Superior para el Desarrollo de Internet (ISDI) obligó a su consejero delegado, Nacho De Pinedo, a delegar responsabilidades en un número dos. “Cuando intentas hacerlo todo, llega un momento en el que es imposible gestionar el conjunto de tareas que desempeña la empresa”, afirma De Pinedo. Además, “te das cuenta de que te conviertes en el tapón que impide a la compañía seguir creciendo”.

Así, decidió nombrar a Rafael Miranda como su mano derecha, por tener un perfil complementario y por compartir la misma visión de la organización.

Al igual que De Pinedo, muchos líderes sienten la necesidad de repartir funciones, porque no son capaces de cargar con todo y temen un descontrol en su compañía.

    • Pero, ¿en qué momento deben los directivos de las pequeñas y medianas empresas buscar un segundo de a bordo? Lo conveniente es que se haga antes de que los problemas se echen encima de la organización. “No hay que esperar a que las cosas ocurran, sino anticiparse a los hechos”, manifiesta la profesora de Dirección de Personas y Desarrollo de ESIC, Maite Palomo. La compañía debe estar preparada para los nuevos desafíos. Por ejemplo, si el director de una pyme tiene previsto jubilarse a corto o medio plazo, lo recomendable es que analice primero qué personas dentro de su compañía podrían asumir parte de sus responsabilidades. Después, establecer un plan de sucesión para que llegada la fecha, la persona elegida tenga suficiente experiencia y capacidad para ocupar el puesto. Palomo explica que “si la empresa no es proactiva y no se anticipa a este tipo de cuestiones, se verá obligada a recurrir a profesionales externos especializados en buscar perfiles en el mercado laboral o bien tendrá que contratar a un segundo de la competencia”. Para la profesora, el inconveniente de utilizar estos servicios es el elevado coste.
    • Antes de elegir. Hay que tener en cuenta que la planificación del modelo organizativo debe ser paralela a los objetivos del negocio. Por ejemplo, si el ejecutivo de una compañía decide implantarse en el mercado ruso, antes de empezar a analizarlo debería saber con qué personas cuenta para este proyecto. Así, si hace falta contratar a un número dos para fomentar la internacionalización, hay que incluirlo desde el primer momento. El líder de una pyme también tiene que tener muy claro qué funciones desempeñará su mano derecha. Es decir, si quiere que le sustituya en el cargo y, por tanto, que haga su misma labor o prefiere que se ocupe de otras tareas. Además, es preciso saber que el segundo de a bordo es alguien en el que un jefe deposita su máxima confianza. En este sentido, el profesor de Márketing Estratégico de ESIC, Javier Rovira, explica que “el empresario tiene que valorar si lo que busca es una persona para gestionar o una para dirigir el negocio”. En función de sus objetivos, el perfil adecuado varía. Así, en el primer caso, se requieren habilidades técnicas, mientras que en el segundo, es preferible alguien con capacidad de liderazgo.
    • El candidato. Hay que evaluar la capacidad, la comprensión, la credibilidad y el compromiso, según Camila Hillier-Fry, socia de la consultoría de gestión de personas PeopleMatters. Es decir, conviene analizar si el perfil que se busca tiene habilidades para dirigir un negocio, si conoce el entorno y el mercado en el que desempeñará sus funciones, si cree en la misión de la empresa y si está alineado con los objetivos de la misma. Hillier-Fry aclara que “aunque estos cuatro elementos son clave para elegir a la persona adecuada, lo más importante es centrarse en los objetivos de la organización”. Así, los directivos de una pyme deben delegar responsabilidades en función de las capacidades del candidato y no de sus preferencias. De hecho, un error habitual es apostar por alguien cuyo carácter y forma de trabajar se asemejan a los del jefe. “Escoger un clon no es lo correcto”, manifiesta Rovira, quien explica que el segundo de a bordo “debe aportar un valor añadido y retar a su propio líder. No darle la razón”. Otras cualidades importantes son la iniciativa, la actitud proactiva, el liderazgo y el talento. Pero se valora sobre todo la capacidad y la independencia en la resolución de problemas. Es decir, hay que depositar confianza en el candidato elegido, pero sin descuidar la supervisión. “Delegar es importante, pero el control lo es aún más”, revela el número dos de la empresa de alquiler de vehículos Reflex, Alejandro Rodríguez.
    • Proceso de selección. El ejecutivo que decida compartir funciones o encargar todo su trabajo a un segundo puede recurrir al personal de su propia empresa, buscar entre la competencia o bien acudir a consultorías externas, para que le ayuden a encontrar el perfil adecuado. En este último caso, hay que hacer un proceso de selección, que consta de dos fases diferenciadas, las pruebas y las entrevistas. La primera se desarrolla en una o dos jornadas y suele basarse en una serie de exámenes escritos, una dinámica de grupo -el objetivo es debatir sobre un tema o resolver un problema de forma conjunta, en un período limitado de tiempo- y de uno o varios encuentros personales. Sólo los que respondan al perfil buscado pasan a la siguiente fase, las entrevistas finales. Por lo general, se cita al candidato con su futuro jefe y con el responsable de selección o de recursos humanos. Se trata del momento decisivo. En algunos casos, al líder de la empresa le puede sustituir el director general o alguno de sus socios.
    • Preparación. Después de seleccionarlo hay que prepararlo para el nuevo cargo. La profesora de ESIC Maite Palomo recomienda que “antes de que el número dos ocupe su cargo, debe realizar algún curso intensivo o un máster y que rote por varios puestos de la empresa, para tener así un mayor conocimiento de sus fortalezas y debilidades”. El jefe debe, además, diseñar un plan de acción, en el que se definan todas las actividades que desempeñará el nuevo candidato. “Es importante que el número dos tenga en mente que forma parte de un proyecto y, por tanto, no es un hombre orquesta dentro de la organización”, sostiene Salvador Sicart, director de la división Hays Response España, compañía que ayuda a las pymes a encontrar personas adecuadas a sus necesidades de negocio. Sicart indica que “es fundamental informar de la realidad de la empresa, cómo funciona, cuáles son sus valores, su visión y su misión”. Recalca que no le debe faltar información, ya sea sobre sus tareas o sus condiciones laborales, como el salario y otras circunstancias laborales.
    • Qué supone delegar. Compartir liderazgo y ejercer un control sobre el número dos son las principales consecuencias de este proceso de selección. Diseñar un programa en el que se definan qué tareas corresponden a cada uno permite desarrollar los proyectos y hacer un seguimiento más ágil de los mismos. Además, conviene que exista una supervisión. Por ejemplo, si el segundo se encarga de las compras de la organización, el jefe tendrá que revisar sus operaciones para saber si lo ha hecho bien o mal.
    • Trabas. Falta cultura empresarial en la dirección y gestión de personas. Muchos directivos de pequeñas y medianas empresas tienen miedo de contratar a un segundo y no entienden que esto les ayuda a crecer.
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¿Qué criterios se tienen en cuenta?

  1. El número dos debe tener capacidad para resolver problemas y encontrar soluciones de forma rápida y eficiente. Además, tiene que asumir responsabilidades.
  2. El candidato elegido ha de adoptar decisiones unilaterales y liderar a su equipo. Antes de actuar debe sopesar y evaluar sus consecuencias.
  3. Se requiere que sea un buen comunicador, ya que se trata de una figura clave para trasladar las ideas y proyectos de la firma al resto de los empleados.
  4. Conviene que tenga capacidad para organizar proyectos y equipos, así como habilidades en administración para lograr los objetivos de la empresa.
  5. La persona elegida para ocupar el segundo puesto en la empresa debe motivar a su equipo y reconocer, de forma regular, el trabajo de los empleados.

Capacidad de gestión, talento e iniciativa

Fue elegido como número dos del director general de la compañía de alquiler de vehículos Reflex, y ahora también delega responsabilidades en otros. Antes de dedicarse al sector automovilístico, Alejandro Rodríguez desarrollaba sus tareas en Klin Ingeniería, una subcontrata de Adif. “Apostaron por mí porque tenía experiencia en liderar equipos y controlar la logística de la empresa”. Rodríguez explica que lo que más valora a la hora de elegir a un candidato es “su capacidad de gestión, talento, iniciativa y liderazgo”. Apunta, además, que una vez seleccionada la persona, hay que establecer unos controles sobre ella para conocer si desempeña bien su labor.

Resolver problemas y asumir responsabilidades

El director general de la empresa de soluciones informáticas y publicitarias Digilant, Rafael Martínez, explica que “otorgar responsabilidades a un segundo de a bordo supone compartir liderazgo”. Martínez precisa que si un líder decide repartir sus labores con otra persona es “para que atienda a los clientes y ayude a impulsar el negocio, para que siga creciendo”. Desempeñar bien o mal las funciones de número dos no solo depende de las capacidades del candidato, sino de si la empresa ha diseñado un plan en el que se definan sus objetivos. “El perfil de la persona de confianza del jefe ha de tener capacidad para resolver problemas.

Sintonía personal entre el líder y su mano derecha

Complementaria y que comparta la misma visión de la empresa. Así tiene que ser la persona de confianza de Nacho de Pinedo, consejero delegado del Instituto Superior para el Desarrollo de Internet, que eligió a Rodrigo Miranda como su número dos hace más de cuatro años. Ambos ya se conocían de trabajos anteriores, por lo que había una relación. “Tiene que existir una sintonía personal, amistad y confianza, para que uno le reproche cosas al otro y no haya ningún problema”, afirma Miranda. Para seleccionar un candidato, “el líder, primero, debe tener muy claro que necesita ayuda. Después tiene que elegir un perfil con un carácter opuesto al suyo”, añade.

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