por Lic. Sofía Langanoni
“Quisiera desprenderme de lo operativo” , “Me gustaría que el día tenga más horas”, “Me come la diaria”, son frases muy escuchadas en el ámbito gerencial. ¿Logramos realizar todo aquello que nos proponemos? ¿Conocemos cuáles son las actividades claves que nos arrojan mejores resultados? Aquellas actividades que, de haberlas desempeñado con excelencia, habrían redundado en importantes resultados. Si las identificamos, ¿por qué no las realizamos?
Siguiendo la línea postulada por autores como Stephen Covey, Fredy Kofman y Peter Druker, entre otros, para poder administrarnos adecuadamente, debemos empezar por liderarnos a nosotros mismos.
Liderarnos significa salir de un rol reactivo para pasar a un rol proactivo, es decir, trabajar en el “hacer que las cosas sucedan” en lugar de ser espectador. Ser proactivo es más que tener iniciativa, es responder por la conducta pasada, presente y futura, es elegir sobre la base de principios y valores más que en estados de ánimo o circunstancias. Una persona proactiva se concentra en su círculo de influencia, dedica sus esfuerzos a cuestiones por las que puede hacer algo y, en lugar de preocuparse por las circunstancias, logra cambios en las condiciones.
Así, ante resultados no esperados, podemos responder de dos maneras distintas:
- Nos preguntamos de manera reactiva qué pasó; quién o qué me afectó negativamente (quién es el culpable); qué me ha producido esa persona o esa circunstancia; qué debería o tendría que haber pasado.
- Nos preguntamos proactivamente a qué desafío me enfrenté; qué respuesta elegí frente a dicha circunstancias (si delegué a quién y por qué); qué objetivo perseguía; cuáles fueron las consecuencias de mi comportamiento; ¿aprendí algo de esta situación?
Generalmente, los problemas cotidianos pueden clasificarse en tres tipos: 1) aquellos que podemos controlar directamente, que dependen de nosotros y se resuelven trabajando sobre nuestros hábitos; 2) aquellos que podemos controlar indirectamente, que dependen de mi relación con los otros y se resuelven cambiando mi manera de relacionarme y mis métodos de influencia; 3) aquellos que no puedo controlar, y en estos últimos también tengo la elección sobre cómo dejo que influyan en mí, suponen cambiar mi actitud al enfrentarlos. En cualquiera de los tres casos, está en nosotros dar el primer paso para generar un cambio.
“Locura es hacer lo mismo una vez tras otra y esperar resultados diferentes”. Esta frase conocida de Albert Einstein nos ilustra cómo, en muchas ocasiones, queremos que los resultados cambien, pero no cambiamos nuestra manera de gestionarnos. No basta con actuar sobre una situación o problema: “No tengo tiempo”, “Tengo un equipo deficiente”, “Tengo un superior que no dirige”, etc. Tenemos que hacer un cambio desde nosotros mismos: “Voy a dedicar quince minutos diarios a planificar mi agenda”, “Voy a analizar cuáles son las necesidades de mi equipo para accionar en su desarrollo”, “Me aseguraré de ser más claro a la hora de hacer pedidos a mis colaboradores”. Se trata de comenzar el cambio desde adentro, desde las cosas que puedo influenciar.
Para lograrlo, el primer paso es tener en claro nuestros objetivos , definir nuestra misión. ¿Estamos empleando nuestro tiempo en actividades que colaboran al logro de nuestra misión? Algunas personas se acostumbran tanto al flujo de adrenalina en las crisis que dependen de ella para sentirse con entusiasmo y energía. El problema no radica en la urgencia, sino cuando la urgencia es el factor dominante, la importancia pierde valor y consideramos que “lo primero” es lo urgente. Pueden existir actividades importantes que se vuelven urgentes debido a que las postergamos más allá de lo necesario o que las planificamos de forma insuficiente. Si nos detenemos siempre en actividades urgentes que no acompañan directamente a nuestros objetivos, sufrimos estrés y agotamiento. El “ruido” de la urgencia crea una importancia ficticia. Invertir tiempo en planificar, prepararse y prevenir impide que muchas cosas se vuelvan urgentes.
El segundo paso es animarse a delegar lo operativo. Para delegar necesitamos confiar en que nuestro equipo “sabe“, tiene la capacidad y el conocimiento para realizar la tarea; “quiere“, está motivado y alineado con el objetivo y “hace“, su desempeño, experiencia e historia lo demuestran. Si no confiamos en nuestro equipo, no vamos a delegar. La confianza se construye .¿Cuál es la herramienta más poderosa para desarrollar confianza? La comunicación . Tener charlas de retrospectiva con nuestros colaboradores nos permite no solo comunicar lo que esperábamos de ellos en cuanto a resultados u actitudes, sino que también nos permite conocer cuáles son las necesidades u obstáculos que nuestro equipo identificó para el logro de dichos resultados. Y gestionar esas necesidades nos conduce al desarrollo del equipo. Cada vez que se acuerda un compromiso y se cumple, se fortalece la relación, crece la confianza y empezamos a delegar.
“Somos lo que hacemos día a día. De modo que la excelencia no es un acto, sino un hábito”, decía Aristóteles. Comencemos por generar una buena rutina que nos permita generar un círculo virtuoso en nuestras actividades. Conocer nuestras prioridades, nuestra misión, contar con una agenda ordenada que permita llevar a cabo las tareas importantes, y no recaer en una urgencia permanente, dejando espacio suficiente para los imponderables, y mantener un buen nivel de comunicación con nuestro equipo son claves para ser un buen líder de sí mismo.
Fuente http://www.buenosnegocios.com/notas/2261-como-mejorar-nuestra-productividad-personal?utm_source=Newsletter&utm_medium=email&utm_campaign=20-01-2016&utm_content=C%C3%B3mo+mejorar+nuestra+productividad+personal
