Ventaja Competitiva: Malabareando Seis Pelotas

Por Verne Harnish “Growth Guy”

En menos de 1 año creció 4 veces sus ingresos, doce veces su margen y más de 700 veces sus ganancias.

¿Qué ventaja competitiva te lleva a este gran margen en un grupo de compañías sobre otra en industrias similares? en un estudio de más de 200 firmas por profesores de Harvard John Kotter y James Heskett, se encontró que las compañías que están enfocadas equitativamente en tres accionistas clave (clientes, empleados e inversionistas) dramáticamente superaron a compañías que enfatizan uno sobre los otros.

Esto significa que las compañías que manifiestan que su cliente es #1; o que los empleados son el activo más importante; o que el enfoque principal del negocio es hacer dinero para los accionistas/dueños será una desventaja competitiva significante sobre aquellas firmas que ven y tratan todas las tres claves de relaciones como equitativamente importante.

Gente/Relaciones

Este empleado, cliente e inversionista es lo que refiero como el lado de la “gente” o “relación” del negocio donde el principal enfoque es mantener a todos los tres de este grupo igualmente  felices.

Estas tres relaciones fundamentales también determinan un flujo de efectivo del negocio.  Simplemente pon al grupo del empleado que representa todos aquellos individuos y organizaciones que tu empleas y pagas, incluyendo proveedores, contrato de trabajadores, oficiales del Gobierno (OK, quizás este no), etc.  En cambio, el grupo del cliente  representa todos aquellos a los que les pagas.  Y lo que sobra, después que restaste uno del otro, es con optimismo que algo de efectivo quede para pagar de regreso al banco, inversionistas y los dueños.

Esto simplifica enormemente como ves un balance general si tu lo ves con estos tres ojos.  Si piensas sobre el balance general, se enlista un montón de gente y organizaciones con quien tu negocio tiene una relación monetaria, diciéndote quien debe a quien y que efectivo, si alguno, continua – con optimismo una significativa cantidad de dinero (flujo)… si has estructurado el modelo de negocio correctamente!

Proceso/Actividades

Estos tres grupos de gente, en cualquier negocio, están entonces comprometidos en solamente tres actividades principales o procesos: haciendo o comprando cosas; vendiéndolas; y manteniendo pistas de las transacciones.  Me refiero a esto como el lado del “proceso” o “actividad” del negocio donde el enfoque es en hacer las cosas mejor, mas rápido y más barato (menos costoso, para aquellos que se encogen cuando escuchan la palabra “barato”).

Son estas tres actividades fundamentales que determinan la rentabilidad del negocio.  Simplemente, haciendo o comprando cosas estas generando costos. En cambio, vendiendo estas cosas genera ingresos.  Y, otra vez, si estás estructurado en el modelo de negocio correctamente, tendrás  un poco de ganancia de sobra cuando restes uno del otro.

Como el balance general, este triate de procesos básico provee un simple vistazo por cual entender y ver tu ingreso o ganancia & pérdida (P&L) estado.

El Acto del Malabarismo

Lo que tienes en la izquierda es un modelo de negocio donde tienes tres grupos de gente con quien tienes que mantener una reputación positiva; y en la derecha tres grupos de actividades que tienes para mantenerte productivo.

Como la compensación entre el balance general y el P&G; es esta reputación/productividad, balance que es la esencia del negocio. Queremos hacer que nuestros clientes, empleados y accionistas incrementen felicidad, que debe guiar a una compañía más valiosa; pero no podemos regalar la tienda en el proceso.

Lo que las firmas necesitan, entonces, son algunas métricas clave para medir reputación y productividad, diariamente o semanalmente.  Esto nos trae de vuelta a seis áreas principales de negocio con las cuales necesitamos hacer malabarismos y el desafío de encontrar fácilmente claves medibles de indicadores de rendimiento (Métricas) para hacernos saber como estamos procesando.  Abajo están algunas Métricas sugeridas para cada una de las seis áreas.  También puedes ir www.KPILibrary.com para ideas adicionales.

Y una vez que tengas Métricas para cada área individual, puedes crear fórmulas que te dejan combinar métricas globales “gente”, el resultado final Reputación; y combinar métricas globales “proceso”, el resultado final Productividad.  Con estos dos números, estarás 90% por delante de aquellos que manejan su negocio sin un adecuado juego de indicadores – una desventaja competitiva.

(En términos de distribución, quizás algo como abajo – seis columnas con las dos principales encabezados)

REPUTACIÓN                                    PRODUCTIVIDAD

Empleados              Clientes              Accionistas                  Hacer/Comprar                Vender                  Mantener  registro

(y aquí hay algunas métricas recomendadas para cada columna)

Empleados — # de sugerencias; retención; rango de utilización

Clientes – Resultado Neto; Rendimiento a tiempo invertido; Métrica de la Promesa de Marca

Accionistas – Flujo de Efectivo; rentabilidad; liquidez

Hacer/Comprar – Calidad, Costo, Velocidad

Vender – Margen Bruto; Duración Ciclo de Ventas; Volumen de Ventas

Mantener registro – Exactitud; Oportunamente; Utilidad