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El CEO en la empresa familiar

por Manuel Bermejo

La posición de máximo ejecutivo de una empresa (CEO en su acepción inglesa cada día) no es tarea fácil. Si además pensamos en un negocio de familia creo que el reto es aún más complejo.

Cuado el CEO es miembro de la familia tiene que sobrellevar todo el peso que supone la responsabilidad de gestionar un legado, unos valores o un patrimonio. Si además es continuador siempre late en la atmósfera la comparación con el predecesor o predecesores, generalmente personalidades excepcionales y, como tales, difíciles de clonar.

Cuando el CEO no es parte de la familia, y, sobre todo, si es la primera vez que la familia decide ponerse en manos de un CEO ajeno al apellido, también hay una inmensa responsabilidad fruto de una cierta, o evidente, desconfianza que siempre acompaña estos procesos. Se explicite, o no. Hasta que el CEO logra granjearse la confianza de la familia, resultados mandan, hay que armarse de paciencia.

En compañías que ha alcanzado un nivel de madurez organizativa el CEO va a recibir mandatos de dos órganos de gobierno. El Consejo de Administración (Junta Directiva o Board of Directors) desde donde se va a exigir la ejecución a satisfacción del programa estratégico definido. Y desde el Consejo de Familia se va a solicitar que vele por los valores y los intereses de la familia propietaria. Una ecuación compleja que exige enormes dosis de inteligencia emocional para crear escenarios de consensos continuamente. Habrá que olvidar muchas veces los impulsos cartesianos que automáticamente concluyen que es la línea recta es la opción más apropiada para unir dos puntos. La vida en las empresas familiares acostumbre ser un poco más compleja. ¿Verdad, amigo lector?

Además, el clima general de los negocios se ha sofisticado. Globalización, transformación digital, diplomacia corporativa, competitividad, diversidad, innovación, atracción y retención de talento, ciberseguridad, gestión de stakeholders, creación de valor, ….. Son solos algunos de los potentes desafíos que están en la agenda estratégica de los CEO de nuestros tiempos.

En definitiva, los CEO de empresas familiares van a tener que manejarse con un equilibrio muy sutil para combinar sabiamente valores tradicionales, que han permitido situar al negocio en posiciones privilegiadas, con las necesarias dosis de innovación adaptativa para atender nuevos desafíos.

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Analizando casos vividos de desempeños exitosos, considero hay tres capacidades clave que deben presidir a la actuación del CEO de empresas familiares.

Su capacidad para dotar a la organización de una visión muy clara. Cuanto más sencilla y contundente, mejor. Claro que la construcción de esa visión pasa por ampliar mucho el perímetro de análisis como corresponde a un entorno particularmente poliédrico Son múltiples los factores que hoy inciden en la gestión empresarial. Parar y pensar. Momentos napoleónicos.

El CEO debe ser hoy un gran transformador. Las empresas familiares deben tomar conciencia que necesitan profundas evoluciones para resolver sus desafíos tanto de negocio como de familia. Me remito de nuevo al concepto de Empresa Familiar 3.0. Integrar lo digital en la estrategia de negocio es importante pero esto debe hacer parte de una gestión de la transformación de visión holística, como corresponde a la función del CEO. No se trata solo de vender on line, que también, sino de cómo han de evolucionar las personas dentro de la organización, cómo presentarnos al mercado para ser atractivos al talento que nos puede ayudar a mejor adaptarnos a este tiempo nuevo, cómo hacerlo sin perder nuestra esencia,….

En definitiva, todo esto pasa porque el CEO ejerza un fuerte liderazgo, Liderar para conseguir que todo lo que tiene que pasar, pase. El ejercicio del liderazgo en organizaciones que van adquiriendo tamaño debe ser un ejercicio de responsabilidad compartida. El CEO debe rodearse de una guardia pretoriana que le ayude a que su mensaje de cambio y transformación permee hasta el último rincón de la organización. Aunque, al final del día, cuando hay que exigir responsabilidades, todas las miradas se van a concentrar en el CEO. No nos engañemos.

Resumiendo. Esta sociedad del cambio demanda un CEO que ejerza un liderazgo emprendedor. Con clara visión. Que anticipe tendencias. Gran orientación a cliente y resultado pero también concernido por la creación de valor compartido para todos los stakeholders si queremos construir un proyecto que trascienda generaciones. Un CEO que para sus equipos sea inspiración, motivación y ejemplo, más allá de llevar, o no, el apellido de la familia fundadora.

Nadie dijo que fuera tarea sencilla,

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