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Entrevista al Profesor Nirmalya Kumar de IMD Suiza

Por Nirmalya Kumar  

Aun a riesgo de incurrir en una simplificación, es licito decir que existen poco dinero y los que tienen poco tiempo. Para los primeros, el factor que decide una compra es, sin duda al precio. Los segundos en cambio, aspiran a vivir una experiencia diferente a la hora de comprar; solo así tienen la sensación de que invierten eficazmente sus preciosos minutos. Los comerciantes minoristas enfrentan el desafío de complacer a ambos grupos: precios bajos para unos, entretenimiento para otros. Pero estas dos estrategias, pos sí misma, no lograran atraer y retener a los consumidores. Una de las reglas de oro del retailing, según Nirmalya Kumar, es ser el primero en la categoría. Es decir, ofrecer lo que otros no ofrecen. Paralelamente, los retailers deben usar la imaginación para incentivar a los empleados, habida cuenta de que la calidad del servicio que brindan es otro de los factores clave del negocio. Kumar es profesor de Marketing y retaling en el IMD, de Lausanne, Suiza.

De acuerdo con su experiencia de consultor de empresas actúan en la industria del retaling, ¿Cuáles son las actuales tendencias en materia de ventas minoristas?

La primera, clásica pero siempre vigente, consiste en competir a través de precios más bajos. Es lo que hacen Carrefour y Wal-Mart, por ejemplo, que además ofrecen a sus clientes gran variedad de productos  y un buen servicio. Pero como el precio no es un factor decisivo para cierto grupo de consumidores, desde hace un tiempo asistimos al surgimiento de un segundo tendencia: la de entrenarlos mientras realizan sus compras. Rain Forest Café, en los Estados Unidos, es un ejemplo, porque desde la ambientación hasta la comida que allí se sirve, pasando por la vestimenta de los empleados, permiten que los clientes se sientan como en el medio de una selva tropical. Dicho de otro modo, viven una experiencia diferente.

En términos de estrategias de diferenciación que permitan captar mayor cantidad de clientes, ¿Cuál es, a su juicio, la más apropiada?

Estoy convencido de que la estrategia para conseguir más clientes consiste en ser absolutamente único en una categoría determinada. Esto no es nuevo en alguna industria, pero si lo es para el sector minorista. En pocas palabras, se trata de ofrecer productos que no pueden conseguirse en otros comercios. Rain Forest Café, Nike Town y la cadena de indumentaria femenina Zara, por citar solo algunos casos, apelan a esa estrategia. Pero tampoco hay que descartar la estrategia del precio más bajo en el mercado. Y cuando una empresa se decide por ella, es crucial que use la tecnología para reducir el inventario, la cantidad de personal, y para minimizar la cantidad de errores que pueden aparecer en el sistema.

¿Usted cree que quienes no se adapten a estas tendencias desaparecerán del negocio minorista?

Los que no pueden agregar lo que yo llamo “un toque de clase” –que significa proponerles a sus clientes una experiencia distinta-, o utilizar alta tecnología para reducir costos, quedaran a mitad de camino. Formaran parte de la categoría de negocios de paso; esos que sobreviven únicamente por estar localizados cerca de los hogares de sus clientes. Pero, con el tiempo, su participación de mercado disminuirá. Porque a medida que cada vez más personas tengan auto, y puedan trasladarse con facilidad a los grandes centros comerciales, acudirán a los negocios “de la esquina” solo para reabastecerse de algunos pocos productos.

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También hay novedades en materia de formatos. ¿Podría comentar los casos más innovadores?

Dejando de lado los grandes locales –es decir, los hipermercados, que ya son monedas corrientes en casi todos los países del mundo-, otro formato innovador es el de los denominados “category killers” (los que mandan en sus categorías), como Tower Records que venden  casi exclusivamente CDs. Entonces los nuevos formatos son, básicamente, los que triunfan en su categoría: los grandes supermercados y algunas de las cadenas de negocios que se dedican a especialidades, como Zara, que tiene más de 180 locales y sigue creciendo porque ofrece a sus clientes la mejor ubicación, buenos precios en ropa de moda y un sistema de reposición excelente. En síntesis, para triunfar en las ventas minoristas es necesario trabajar mucho en la proposición de valor, que deben ser una combinación de ubicación, precio, diversidad de mercadería y servicio. Y también hay que utilizar adecuadamente los sistemas, a fin de que os cuatro componentes pueden funcionar en armonía.

¿Qué mercados o industrias tienen más potenciales para la aplicación de estos nuevos formatos?

Algunas industrias se beneficiaran más que otras. Los mercados que cubren las necesidades básicas de las personas, como el de alimentos, por ejemplo, tendrán potencial en la medida que entiendan que la mejor estrategia es la de ofrecer precios bajos. Pero hay mercado en desarrollo, y de crecimiento acelerado, porque parte de la población, además de cubrir sus necesidades básicas, tienen dinero para comprar otros productos. En esos mercados, como el de restaurante, la vestimenta y los cosméticos, la palabra clave es “entretener”.

Más allá de los mercados, sin embargo, el concepto de valor no es el mismo para todas las personas…

Es verdad. La mayor parte del mundo desarrollado está dividido en dos sociedades: una cuyos integrantes tienen buenos trabajos y ganan mucho dinero, y otra compuesta por personas que apenas pueden cubrir sus necesidades básicas. Pero ambos grupos buscan valor. Para los que todavía tienen dificultades en llegar a fin de mes con sus sueldos, el valor es sinónimo de menor precio. Para los otros, el dinero no es el problema, sino el tiempo. Por lo tanto, no se trata de venderles productos sino de solucionarles un problema.

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Para poder hacerlo, es necesario que las empresas identifiquen y seleccionen a sus clientes. Pero los clientes de los supermercados, por ejemplo, son anónimos. ¿Qué deben hacer para identificarlos?

Los supermercados tienen que empezar a individualizar a sus clientes habituales. Una persona va al supermercado, en promedio, unas 50 veces por año, y en cada visita compra por valor de US$ 50, o más. Es mucho dinero. Y, en algunos casos, el supermercado no sabe quiénes son esas personas. A fin de conocerlos muchos están promoviendo el uso de tarjeta de lealtad.

Los clientes se benefician porque con cada una de sus compras acumulan puntos que les permiten ganar premios o participar de sorteos. Paralelamente, los supermercados se están dando cuenta de que deben customizar sus ofertas, porque los consumidores no quieren que los traten en forma masificada. En consecuencia, cualquier negocio minorista, y hasta un supermercado con miles y miles de clientes, debe hacer que se sientan especiales.

¿Qué posibilidades de éxito tienen, a su juicio, las marcas propias de los supermercados?

Cuando la economía muestra signos recesivos, todos nos volvemos mas consientes de los precios, y el porcentaje de las ventas de productos de marcas propias aumenta, habida cuenta de que son más baratos. Paralelamente, los “expertos” publican cientos de artículos en los que aseguran que las marcas propias se adueñarán del mundo. Pero basta con que la economía repunte, para que muestren una declinación.

Sin embargo, cuando la diferencia de precios a favor de las marcas propias es muy grande, por lo general tienen oportunidad de aumentar su participación de mercado. Por último, existen casos de marcas propias, entre las que se cuentan las de Carrefour, Wal-Mart, Sailsbury y Marks & Spencer, que se venden muy bien porque los clientes confían en sus fabricaciones.

¿De qué manera influyó la tecnología en el sector minorista? ¿Las empresas han tomado conciencia de los beneficios que acarrea?

En primer lugar, facilitó la identificación del cliente y ayudó diseñar los locales de acuerdo con los hábitos de compra. La tarjeta de lealtad, por ejemplo, permite detectar qué productos compra cada cliente y en qué cantidades. Con esa información, la empresa está en condiciones de adaptar la distribución de la mercadería en el local para que los productos de mayor salida tengan más visibilidad. En los Estados Unidos, un estudio demostró que cuando alguien compra cerveza en un supermercado, la mayor parte de las veces también adquiere pañales. Este dato, que parece insólito, debería llevar a los retailers a actuar en consecuencia: colocar los pañales y la cerveza en la misma góndola. Al cliente le resultara más fácil encontrarlos, y las ventas de ambos aumentaran. En segundo lugar, la tecnología puede ayudar a mejorar la eficiencia de la cadena de abastecimiento, entre otras cosas otra para reducir el inventario. Si cuando los clientes hacen sus compras, por ejemplo, una computadora envía los datos de los productos que se vendieron a los proveedores, la reposición puede hacerse inmediatamente. Por último, la tecnología facilita el manejo de las sucursales. En otras palabras, la distancia ya no representa un problema de pérdida de control para los gerentes.

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El servicio es otra cuestión clave en el retailing. Según sus investigaciones, ¿los comerciantes tienen conciencia de la importancia que merece y actúa en consecuencia? Si no es así, ¿Cuál es la manera de mejorarlo?

Lamentablemente, los sueldos no son muy buenos en este sector, motivo por el cual el servicio que brindan los empleados, y en especial los vendedores, dista mucho de la excelencia. Pero es hora de cambiar esta realidad, porque la gente que atiende al público necesita estar altamente motivada. Y si un negocio no puede pagarle más, quizá pueda ofrecerle otros beneficios. Es importante entender que resulta crucial retener a los empleados, porque el gran problema del sector minorista es la alta rotación del personal. En Wal-Mart, por ejemplo, todos los empleados tienen la opción de comprar acciones de la compañía. Por su parte, la gente que trabaja en Gap goza de grandes descuentos en el precio de la ropa. Y en The Body Shop, los empleados saben que con cada venta que realizan, de alguna manera están contribuyendo a paliar las dificultades del mundo subdesarrollado.

Cada comercio minorista tiene que encontrar la mejor manera de motivar a su gente, capacitarla y retenerla. Al mismo tiempo, los retailers deben diseñar su negocio para que al cliente le resulte sencillo comprar sin la asistencia de los empleados. Y si no puede, o no quiere hacerlo, debe tener gente bien entrenada para atender a los compradores, pero solo si lo solicitan.

Fuente http://www.altadireccion.com.ar/management/marketing/5342/entrevista-al-profesor-nirmalya-kumar-de-imd-suiza?

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