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¿Cómo organizarte para lograr en forma eficiente, mejores resultados?

por Francisco Lehmann

Estadios de madurez de las empresas.

Las empresas pueden tener dos tipos de orientación, según sea el estadio de confort de quien o quiénes las crean. Los dos formatos que constituyen las antípodas de esta situación son:

1. Formato de negocio. En este estadio, los negocios tienen una marcada dependencia del impulsor. Son actos comerciales basados en conseguir rentabilidad en el corto o mediano plazo y están orientados al aprovechamiento integral de oportunidades puntuales. Ejemplo: Una persona, en conocimiento de una oportunidad, compra una vivienda para luego ganar dinero al venderla (sin hacerle refacciones) en el corto plazo, a un mayor precio. Esta situación podrá luego repetirse constantemente y de esa forma se constituye un formato de negocio. Es una visión comercial, sin estructura, que resuelve eficientemente oportunidades, en tanto y cuanto las pueda llevar a cabo ésa sola persona. Si contrata a otras, será para que ellas hagan el mismo negocio y él se quedará con una parte determinada del mismo (Es el caso de las Inmobiliarias clásicas)

2. Formato de empresarialidad. Produce crecimiento permanente a través de una estructura independiente de la persona que la origina  y tiene como objetivo crear valor y generar beneficios para todos sus clientes, accionistas, empleados, proveedores, etc. Adquiere su propia personalidad en la búsqueda de la misión que le dio origen. Ejemplo: Una organización tiene como propósito central y habitual comprar viviendas, ponerlas en valor, y luego alquilarlas o venderlas a un mayor precio. En éste caso es una acción continua y permanente, constituida para tal fin y que requerirá de una determinada estructura de personas y recursos para llevarla a cabo (hace negocios habituales y permanentes de compra, agregado de valor y venta de bienes raíces y se organizan para ello) Es el caso de las llamadas Desarrolladoras Integrales.

Para simplificar las diferentes posibilidades de madurez entre estos dos estadios extremos, se puede decir que la tercera posición es la que suele presentarse como un estadio intermedio, en la que se combinan negocios y empresarialidad.

Por qué es bueno organizarse

Los negocios son cada vez más complejos, y eso reduce la posibilidad de que muchas cosas puedan ser llevadas a cabo a la vez por una sola persona en forma eficiente. Es en ése momento cuando se percibe que la meta a lograr solo podrá ser conseguida por la acción concertada de un grupo de personas y recursos. Esa es la génesis de la organización: ordenarse de alguna manera para alcanzar de forma eficiente los mejores resultados.

La organización en sí misma no es el fin, sino la consecuencia de una necesidad. Así pues, las organizaciones debieran ser el reflejo del orden de voluntades y recursos del negocio, necesarios para alcanzar las metas previstas. Es decir que uno «no debiera organizarse para hacer negocios», sino que, al responderse en qué estadio de negocio se instalará, podrá definir qué tipo de organización es la que más le convendrá.

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Comprender esto le llevará a definir ¡en qué estadio está! Y curiosamente ése es el centro del problema de muchas empresas que en el devenir de su ciclo de maduración, pierden la orientación de su razón de ser y por lo tanto, la visión de en qué estadio se encuentran para generar un tipo de organización acorde. Veámoslo de forma simple:

1. Se puede estar en el estadio de hacer todo tipo de negocios y su objetivo sea conscientemente ése y no otro.

2. Puede ser que, con absoluta conciencia, se esté tratando de hacer negocios para dar sustento a la generación de empresarialidad (se encuentran en una situación, a sabiendas de que será transitoria, ya que su objetivo es alcanzar la empresarialidad.

3. Puede ocurrir que se encuentren en una situación compleja de “convivencia” de ambas situaciones (negocios y empresarialidad) y que esta situación esté generando desconcierto en cuanto a cómo organizarse (tienen un poco de cada cosa)

4. Pueden estar en la etapa en la que han generado masa crítica suficiente y hayan logrado abrir su rumbo de empresarialidad.

Estado de situación – Qué hacer y cómo organizarse

Resulta un sin sentido definir organigramas sin haber resuelto para qué se los define. Si tenemos en cuenta que organizarse es ordenarse para alcanzar de forma eficiente los mejores resultados, el mejor organigrama será aquel que traduzca mejor la situación de madurez de la empresa y le sea útil para ser operativamente eficiente y rentable. Para ello hay que definir en qué situación de madurez actual se encuentra la organización. En cuál de los 4 estadios se encuentra su empresa actualmente.

El caso que pongo a continuación como ejemplo, se trata de una empresa de seguros que se encuentra en la Situación 3: «Situación intermedia. Contexto complejo de “convivencia” de ambas situaciones (negocios y empresarialidad) Esta situación está generando desconcierto en cuanto a cómo organizarse (hay un poco de cada cosa)»

Conviven en el grupo empresarial una serie de negocios diferentes entre sí y, por sobre todo, en distintos estadios de madurez. En situaciones como estas lo que se sugiere es tener en cuenta las diferencias de negocios, y al definirse como tal (situación 3) este tipo de situaciones requieren una estructura armada POR NEGOCIOS, con asistencia y soporte común para todos. Este tipo de organización es  la que admite, por costos, operatividad y eficacia, el control y administración de todos los negocios bajo un mismo paraguas.

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Propuesta de organización por Áreas de Negocios

Gobierno de la Empresa y definición de la Estrategia del Negocio

 

Directorio
En el marco de la acción de Gobierno de la Organización, el Directorio debe definir la estrategia del negocio, estableciendo un control eficaz para que se cumplan los resultados previstos. Son sus funciones básicas:

1. Valuar, aprobar y dirigir la estrategia corporativa; establecer los objetivos y metas así como los planes de acción principales, la política de seguimiento, control y manejo de riesgos, los presupuestos anuales y los planes de negocios; controlar la implementación de los mismos; y supervisar los principales gastos, inversiones, adquisiciones y enajenaciones.

2. Seleccionar, controlar y, cuando se haga necesario, sustituir a los ejecutivos principales con asistencia del Gerente General.

3. Evaluar la remuneración de los ejecutivos principales y de los miembros del Directorio, asegurándose que sean los adecuados. Definir dichas retribuciones y el plan de bonus anual.

4. Responsabilizarse, con la asistencia del Auditor Interno y el responsable de Control de Gestión, por la integridad de los sistemas de contabilidad y de los estados financieros de la sociedad, incluida una auditoría independiente, y la existencia de los debidos sistemas de control, en particular, control de riesgos financieros y no financieros y cumplimiento de las leyes a que están sometidas las empresas del grupo.

5. Supervisar la efectividad de las prácticas de gobierno de acuerdo con las cuales opera, realizando cambios a medida que se sean necesarias.

Para ello cuenta con la asistencia de Auditoría Interna y Control de Gestión /Planeamiento Estratégico por un lado, y un grupo de asesores externos en las materias que lo requieran.

Gerente General
La relación ejecutiva se perfecciona a través del Gerente General del grupo. Con respecto a las funciones, atribuciones y responsabilidades debe considerar:

1. Autonomía suficiente para desarrollar sus funciones adecuadamente dentro de los lineamientos que le designa el Directorio.
2. Actuar bajo los mismos principios de diligencia, lealtad y reserva, que tiene el Directorio.
3. Cumplir con la política aprobada de entrega de información al Directorio o a los directores a título individual, sin perjuicio de las responsabilidades que establezca el estatuto.
4. Respetar los poderes y roles de los demás gerentes de tal manera que no haya una concentración desproporcionada de los mismos.

Roles generales en la Organización por Negocios

La organización propuesta, se estructura por Negocios Afines que reciben toda la apoyatura administrativa, legal y financiera para que cumplan con el plan de negocios aprobado por el Directorio. Dependiendo de un Gerente General ejecutivo, la estructura se «divide» en dos:

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1. La que se ocupa de la realización de Negocios
2. La que se encarga de dar apoyatura a la realización de los Negocios

Realizadoras de Negocios (área roja) Como ejemplo, el Área de Seguros tendrá un gerente (general) a cargo de los negocios de seguros. Este enfoque es operativo y no considera la problemática de estructuras que conformen grupos de negocios, eso es un tema aparte. Lo que persigo aquí es conseguir la máxima operatividad y el mejor control del negocio (conocer el verdadero aporte de resultados al grupo).

Cada área de negocio se encargará de actuar de acuerdo a lo expuesto en el Presupuesto y a los Planes de Acciónespecíficos que se hayan acordado (por escrito). El gerente de cada área será el responsable directo por el cumplimiento de los objetivos acordados. Estos serán seguidos por el Directorio, en su cumplimiento, a través del área de Control de Gestión.

Apoyatura en la realización de Negocios (área azul) Estas áreas, a través de los acuerdos que se establezcan en cada Presupuesto y sus Planes de Acción, trabajarán para que lo acordado en realizar por las áreas de negocios, se logren llevar a cabo. Marketing podrá tener a su cargo, por ejemplo, las acciones habituales correspondientes, asistiendo con toda la información de soporte que necesite Ventas de cada negocio, más la Administración de Ventas (Manejo de información cruzada de resultados de Ventas, separada de la acción comercial. Ejemplo: estados de situación, información de avance de las ventas comprometidas, etc.)

Esta es una manera de ahorrar costos y ser verdaderamente operativos en un estadio del tipo 3. ¿Usted lo cree así?

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