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Algunas vicisitudes de los cambios de mando en las empresas

por Bartolomé Rios

No soy ni creo que llegue a ser un buen conocedor de la historia, pero algo he ido aprendiendo con los años. Particularmente ver las series Isabel, Borgia, Tudors Carlos Rey Emperador me ha ayudado a entender el tremendo impacto, positivo o negativo, que algunos líderes tuvieron en sus reinos, instituciones y familias en aquella época. Fernando de Aragón y Carlos V son personajes de una era en la que España se expandió a América y a Europa, el primero abuelo del segundo. Cortés y Pizarro fueron emprendedores que generaron enorme riqueza y dominaron a otras dinastías. Enrique VIII y Martín Lutero, cada quien a su manera, reaccionaron a una institución católica que atravesaba por una de las peores crisis de su historia.

¿Qué llevó a estas personas a tomar las decisiones que tomaron? ¿Qué tan cortoplacistas o largoplacistas fueron en sus visiones y en sus acciones? Los hechos nos enseñan que algunos de ellos no vieron más allá de lo que tenían enfrente, mientras que otros supieron (por lo menos intentaron) balancear los objetivos de su generación con los de las generaciones siguientes. Además de divertido, hubiese sido interesantísimo hacer un focus group con ellos, hacer entrevistas en profundidad, para escarbar en sus motivaciones e intentar descifrar sus aciertos y errores. Aun cuando no todos fueron contemporáneos, ¿se imaginan un taller de planeamiento estratégico para la Iglesia católica entre Rodrigo Borgia, Isabel la Católica, Enrique VIII, Martín Lutero y Bartolomé de las Casas? Lo que hoy sabemos es que por no lograr alinear sus visiones y acciones, por tener motivaciones diferentes, en esa época de cismas se dieron los orígenes de las Iglesias anglicana y luterana. Pero tal vez el resultado hubiese sido diferente si estos líderes y otros se hubiesen puesto de acuerdo.

Si inventasen la máquina del tiempo, me encantaría viajar a esa era. Pero no la han inventado, por lo menos no que sepamos. No importa. Tengo la suerte de juntarme todo el tiempo con líderes de ‘reinos’ que, aunque más chicos, enfrentan desafíos similares. CEO, patriarcas, monarcas, de todo un poco. En este artículo tocaré tres temas que, de no tratarse adecuadamente, pueden convertirse en trampas que hagan que lo que se construyó con una mano se destruya con la otra:

  1. Viejo y joven no necesariamente tienen la misma concepción de valor.
  2. Organizar la sucesión de la familia empresaria no sólo es importante, sino también urgente.
  3. Se puede dar mucho en herencia, pero no se puede legar el gen emprendedor.
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Soy el cuarto de 5 Bartolomés en línea recta en mi familia. El primero nació a mediados del siglo XIX y el quinto, a principios del XXI. Ninguno ha sido igual al anterior, en parte porque no nos han forzado a amoldarnos a ningún corsé, en parte porque las épocas cambian. Seguramente tendré alguna que otra cosa en común con mi bisabuelo, y no me cabe duda de que mi hijo construirá sus propios caminos. Tanto la experiencia de trabajar con empresas familiares como distintas encuestas dejan clarísimo el tema: los sucesores traen sus propias apuestas, prueban sus propias hipótesis, la forma de entender y construir valor cambia. Esto no va en contra, por supuesto, de la posibilidad de sostener una línea estratégica, de preservar valores y atributos característicos del ADN de la familia empresaria. En empresas no familiares ocurre lo mismo: CEO saliente y CEO entrante no tienen por qué seguir el mismo libreto, cada quien aportará lo suyo.

¿A rey muerto, rey puesto? Enrique VIII no organizó su sucesión de la misma forma como lo hizo Carlos V (lo cierto es que Enrique VIII fue bien desorganizado, pero ése es otro cantar). En la era de las monarquías, la evidente rivalidad entre padres e hijos en muchos casos frustró cualquier intento de planificación de la sucesión. Egos, ansias de poder y otras taras expusieron a esas dinastías y exponen a familias actuales a niveles de conflictividad realmente lamentables. Me ha tocado ver uno que otro caso en el que la postergación consciente o inconsciente del tema ha generado grietas que no se cierran más. Triste tributo al esfuerzo realizado por los predecesores por dejar un legado que permita a las nuevas generaciones aspirar a mejores niveles de vida, pero también jalón de orejas a esos predecesores que no planificaron la sucesión a tiempo. Es cierto que el día a día presiona, que la sucesión es cuestión de mediano o largo plazo (supuestamente), pero pocas veces más claro que más vale prevenir que lamentar.

Puedes traspasar tus valores, tu conocimiento, tus acciones, tu portafolio de clientes, hasta intangibles como tu marca, pero no puedes traspasar tu espíritu emprendedor. Ejemplos hay muchos. Uno conocido es el de Steve Jobs y Tim Cook de Apple. También los hay en sentido inverso, como el de los papas Benedicto XVI y Francisco, el último claramente más emprendedor que su antecesor. ¿Por qué es relevante este asunto? Porque la generación de la riqueza en las familias empresarias y en las empresas en general tiene que ver tanto con el crecimiento de los negocios actuales como con la incursión en nuevos negocios. No tengo a la mano estadística que respalde lo que voy a decir, pero me atrevería a afirmar que en muchos casos la riqueza crece más por las nuevas aventuras que por la expansión de lo existente. Entonces no tener emprendedores en las siguientes generaciones plantea una disyuntiva: ¿mantengo a mis hijos o sucesores naturales a sabiendas de que no emprenderán o cedo la gestión de los negocios a gerentes con gen emprendedor? Ojo, ceder gestión no implica renunciar a la dirección de los negocios.

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Cualquier cambio de mando genera niveles de ansiedad e incertidumbre en las organizaciones. En el caso de las empresas familiares, además, pone a prueba la salud de las relaciones. Una sucesión bien planificada e implementada suele fortalecer los vínculos y ayuda a evitar o minimizar conflictos, incluso cuando la sucesión se ve forzada por la muerte inesperada del líder. Por el contrario, una sucesión improvisada es por lo general muy dañina. Por muy difícil que pueda ser para algunas empresas y familias encarar esta necesidad, no hacerlo sin duda resulta más costoso. Parafraseando a Benjamin Franklin, la sucesión, así como la muerte y los impuestos, es inevitable.

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