El Líder Gestor del Cambio y de Personas

por Antonio Peñalver

Un estudio elaborado no hace mucho por Wharton School muestra como, de las 1000 empresas más admiradas de Fortune,  entre el 20% o el 40% fracasan en sus procesos de reorganización. Y otro estudio de Arthur D´Little, nos muestra como el 39 % de las compañías que realizan iniciativas de reingeniería se encuentran insatisfechas con los resultados obtenidos  y el 45 % sólo parcialmente satisfechas.

admiradas de Fortune,  entre el 20% o el 40% fracasan en sus procesos de reorganización.

Son datos, sin duda, alarmantes que, con la actual crisis económica, se han visto incrementados y afectan de forma dramática a las personas de las organizaciones.

A su vez, estos estudios muestran como el éxito en la implementación de cambios organizativos depende, en gran medida, de una adecuada gestión de personas. Y para ello, los directivos han de asumir su rol de líderes; lo que significa que, entre cosas, sepan identificar la necesidad del cambio, definir las estrategias adecuadas e implicar eficazmente al resto de las personas de la organización, venciendo las resistencias.

Peter Drucker nos recuerda que “donde hay una empresa eficaz, alguien tomo alguna vez una decisión valiente “. Y en ese sentido, ha tenido que der un ejecutivo clave de la misma quien asuma el riesgo.

La gestión de personas es un proceso crítico de la gestión del cambio que implica:

• La participación de los directivos como líderes de cambio (supone “patrocinio”).
• El fomento de la conciencia de la necesidad de un cambio (implica “comunicación y participación”).
• El desarrollo de habilidades y conocimientos para apoyar el cambio (implica “formación”).
• El apoyo a los trabajadores a pasar a través de la transición (supone “concienciación y entrenamiento”).
• Métodos para sostener el cambio (implica “sistemas de medición, recompensas y acciones de refuerzo”) .

Con el fin de gestionar adecuadamente el cambio organizativo, el directivo tiene que saber desarrollar diferentes tipos de comportamientos competenciales, como los siguientes.

• Respecto del Negocio: Visión o pensamiento estratégica, Planificación, organización y control, así como Orientación inter-funcional.
• En relación con las Gestión Interpersonales: Gestión de conflictos, Delegación, Desarrollo de personas, Carisma, Comunicación e Influencia, así como Gestión de Recursos.
• Sobre Eficacia Personal: Proactividad (iniciativa, ambición y optimismo), Gestión Personal (Gestión del tiempo. Estrés e información), Mejora Personal (autocritica, auto-conocimiento y aprendizaje), así como Autogobierno (decisiones, equilibrio emocional, autocontrol e integridad).

Jim Collins, en su investigación publicada bajo el titulo “Good to Great”, -después de cinco años de investigación, en la cual se analizaron 6000 artículos, se trabajaron con once multinacionales de éxito, se generaron más de 2000 páginas de entrevistas-, encontró que para pasar de empresa buena a “grandiosa” no existe una receta mágica. Pero, sin embargo, existen características que tienen las grandes empresas en común.

Uno de los requerimientos fundamentales es tener una cultura corporativa que consistentemente encuentre y promueva gente disciplinada, que piense y actúe dentro del marco establecido.

Dentro de este estudio, Jim Collins identifico cinco niveles de liderazgo. El nivel 5 de de Líder eficaz, -aquel que construye un crecimiento de la organización a largo plazo-, muestra  de forma paradójica dos tipos competencias: humildad (siempre podemos aprender de la inercia interna y de la competencia) y voluntad profesional (alcanzar los restos es cuestión de trabajo y superar las crisis).

Los líderes inteligentes con un ego de proporciones colosales (“genio”) contribuyen a la posterior decaída, desaparición o continua mediocridad de la compañía.

El líder de nivel 5 de Jim Collins es una mezcla de fuerte voluntad profesional, carácter ambicioso y una extraordinaria humildad. No es simplemente una cuestión de humildad y modestia. Es igualmente una cuestión de firme y casi estoica voluntad de hacer lo que sea necesario con tal de formar una gran compañía.

Por tanto, con el fin de hacer que las organizaciones sepan gestionar eficazmente los  cambios, hemos de trabajar en el desarrollo de líderes de nivel 5. Por un lado, para desarrollar la voluntad profesional, los directivos han de saber catalizar la transición, mostrar determinación y fijar normas para el cambio. Por otro lado, para desarrollar la humildad personal, los directivos han de ser modestos, – rechazando la adulación pública-, actuar fríamente,  confiar para motivar en normas que inspiren y no en el carisma, canalizar la ambición hacia la compañía y no hacia sí mismo, escoger un sucesor para asegurar continuidad, así como asignar el mérito de la compañía al éxito del éxito y a factores externos.

En resumen, hay que trabajar con los futuros del cambio y la eficacia organizativa, en el desarrollo de los estilos directivos orientativo, participativo y desarrollador.