6 súper técnicas de Recursos Humanos

El talento es escaso, sentencia María del Carmen Pereda, consultora empresarial y académica en formación de capital humano. Debido a un sistema educativo deficiente y “siendo realistas”, dice, a la falta de preparación de los reclutadores, hoy en día cada vez resulta más complicado para las Pymes detectar, conquistar y retener a buenos colaboradores. Pero, ¿dónde podría estar el talento? Quizás en alguna de las tres generaciones que hoy convergen en el ambiente laboral y que la experta identifica así:

Baby boomers. Son profesionistas dedicados, adictos al trabajo y con resistencia al cambio y al nuevo contexto. Ocupan puestos directivos en las empresas y tienen de 50 y 65 años.

Generación X. Son empleados reflexivos, abiertos a nuevas propuestas y que tienen la capacidad de trabajar tanto con herramientas análogas como digitales. Su edad promedio es de 45 años.

Generación Y. Son los más jóvenes (ni siquiera rebasan los 30 años) y se identifican por una resistencia al compromiso, son dispersos y necesitan un guía.

Ahora bien, ¿a qué estímulos responde el talento? Según señala una encuesta realizada en 2011 por la unidad de investigación Harvard Business Analytic Services, el 60% de los especialistas en recursos humanos entrevistados dijo que un atractivo paquete de beneficios es vital al momento de reclutar y retener empleados de calidad. Sólo el 38% aseguró que un salario alto es la mejor forma de conquistar y retener talento.

“Mientras tengas claro a qué tipo de persona necesitas, cuáles serán sus responsabilidades y metas, y qué les ofrecerás a cambio de una relación a largo plazo, podrás unir a tus filas a los mejores empleados del mercado”, señala Pereda. Por lo que si quieres sumar a tu fuerza de trabajo sólo a gente talentosa, entonces te interesará saber cómo seis empresas lograron ser líderes en su ramo gracias al capital humano. Toma nota e implementa algunas de sus estrategias.

American Express, más que una institución financiera con presencia en 200 países, se concibe como una empresa de servicios. “De ahí la necesidad de reclutar elementos con espíritu de liderazgo y, sobre todo, que tengan influencia sobre la gente”, explica Claudia Raunich, vicepresidente de Recursos Humanos para American Express México, Latinoamérica y El Caribe.

Para encontrar este perfil, la compañía se dedicó –hace poco más de año y medio– a detectar a qué tipo de estímulos respondía un empleado modelo en América Latina. Y lo que descubrieron fue por demás revelador. “En primer lugar, valoran el prestigio que tenga la marca; luego, las oportunidades de desarrollo profesional dentro de la organización y, por último, la posibilidad de equilibrar la vida personal con la laboral”, dice Raunich.

Contrario a lo que muchos pensarían, la conquista y retención de talento tiene que ver más con las prestaciones y beneficios que con una fuerte inversión en capital y recursos. En ese sentido, American Express diseñó una serie de iniciativas –como programas de sucesión, mentorías impartidas por los directivos y talleres para el desarrollo de competencias– que a largo plazo generan en los empleados un lazo de lealtad duradero.

Aunado a ello, la compañía ofrece programas de salud y apoyo psicológico y legal. Esta combinación le valió, en un universo de 5,000 empleados (sólo en México), una tasa de rotación del 13 por ciento.

Esta empresa creó un mercado sin competencia y con gran aceptación del público adulto en busca de nuevas alternativas de diversión. Le quitó al circo sus altos costos operativos y tomó lo mejor del teatro musical, la ópera y los shows de cabaret para crear un concepto nunca antes visto. Los números conseguidos en 2012 (sin ser su mejor año) son contundentes: 19 espectáculos presentados en el mundo, 14 millones de entradas vendidas y una facturación por US$1,014 millones.

Cirque Du Soleil desarrolló una estrategia que consiste en la conquista y retención de talento ya consagrado en disciplinas como música y canto, gimnasia, artes circenses, acrobacia y otras más. A pesar de que sus artistas y staff provienen de 35 países, la compañía consiguió que gente con lenguas y culturas distintas uniera esfuerzos y diera lo mejor de sí.

Para ello, desde el inicio se brindan todas las facilidades al reclutado para que viaje a Montreal, Canadá –sede de la empresa–, a un entrenamiento intensivo. La integración intercultural se fomenta a través de un taller de trabajo donde el artista aprende la dinámica de los espectáculos y, además, se le remunera. Por último, se le asigna como miembro de un show en especial –con la opción de llevar consigo a su familia y de trabajar varias veces o una sola vez en el proyecto–.

Contrario a los circos tradicionales, Cirque Du Soleil no recompensa el esfuerzo individual, sino que premia a aquellos artistas que llevan a su equipo de trabajo por el camino correcto para lograr sus metas. “Los mismos empleados pueden aportar las ideas más innovadoras; el reto es lograr una comunicación clara y honesta”, advierte Raúl Gutiérrez, director de Syracuse Consultores.

En Google no son empleados, sino googlers (que hoy suman 34,311 a nivel mundial). El horario de trabajo es flexible, el código de vestimenta se inclina hacia la comodidad y las oficinas son luminosas, con áreas de descanso y hasta cuentan con videojuegos y salas de masaje. Es como trabajar en casa. Por eso, no es de extrañarse que por cuarta ocasión, Google encabece la lista de Fortune de las 100 mejores empresas para trabajar.

“Nuestros lugares de trabajo se definen por las necesidades de los googlers, reflejan nuestra cultura abierta y colaborativa, y son únicos en cada filial”, aseguran los voceros. Al motivar a los empleados a personalizar y adecuar los espacios como quieran, Google afirma que se genera un ambiente de trabajo que fomenta la creatividad, experimentación y colaboración. El resultado: ideas innovadoras.

Además, y para asegurar sólo talento en sus filas, la compañía diseñó el programa Good 4 Google(Bueno para Google), en donde reclutadores familiarizados con todas las vacantes ayudan a los candidatos a encontrar su posición correcta. Cuando un reclutador identifica a un talento que tal vez no era adecuado para la primera posición para la que aplicó, el resto del equipo  trabaja para encontrar su rol adecuado según sus habilidades y experiencia.

Una empresa automotriz que cuenta con 12,600 empleados y una producción anual de 600,000 unidades –tan sólo en México– requiere de una fuerza laboral altamente capacitada no sólo para ocupar puestos directivos, sino para operar equipos sofisticados y desarrollados con la última tecnología. Asimismo, invertirá cerca de US$2,000 millones en una segunda planta localizada en Aguascalientes, Ags.

De ahí que el reclutamiento resulte un proceso complicado para esta compañía. Sin embargo, Nissan Mexicana encontró en la Escuela Nissan, con sede en el estado hidrocálido, la mejor manera de hacerse de talento ya capacitado, incluso antes de salir de la escuela. A través de esta estrategia podrá emplear en tiempo récord a poco más de 3,000 personas para la Planta 2 ubicada en aquella entidad.

“Nuestra escuela colabora con el Conalep y el CEBETis de Aguascalientes, así como con la Universidad Tecnológica de Aguascalientes y la Universidad Politécnica de Aguascalientes para desarrollar materias dentro de la currícula que hoy tienen”, explicó Silvino Ángeles, director de Recursos Humanos de Nissan Mexicana, en entrevista para Imagen Radio.

De acuerdo con el Estudio de Saratoga, Latinoamérica 2011-2012 de la consultora PWC, por cada US$1 que México invierte en beneficios para sus trabajadores, como capacitación por ejemplo, obtiene un retorno de inversión de US$4. Siguiendo esta tendencia, Nissan Mexicana decidió enviar a 40 empleados a Japón para, a su regreso, continuar con la capacitación del personal en la nueva planta.

Esta firma de productos de belleza, cuidado personal y cuidado del hogar opera en 180 países, atiende la demanda de 4,600 millones de consumidores y ventas netas de US$83,700 millones al 30 de junio de 2012. “P&G tiene 175 años en el mundo y una de las primeras iniciativas de los fundadores fue desarrollar oportunidades para gente de dentro, no que venga de fuera”, cuenta Gustavo Gori, director de Recursos Humanos de la compañía. La idea es que los empleados se queden a trabajar muchos años en la compañía y tengan la oportunidad de crecer junto con el negocio. Pero, ¿cómo lograrlo?

Para esta gran empresa, sus principales canales de reclutamiento son las universidades y las redes sociales, concretamente Facebook. El objetivo: detectar y conquistar talento sin experiencia. La estrategia consiste en atraer universitarios, forjarles un carácter basado en la misión y visión P&G, y ofrecerles un plan de carrera dentro de la organización a largo plazo; esto en un ambiente totalmente flexible. Hoy, su personal en México está integrado por 7,000 colaboradores.

“A los jóvenes no los limitamos; por el contrario, les asignamos responsabilidades y tareas de suma importancia para la compañía”, explica Gori. “Esto hace que los chicos se sientan valorados e indispensables”. Así, por medio de su programa de becarios,la compañía se ha hecho del 60% de sus trabajadores de tiempo completo.

De acuerdo con la encuesta Regus Business Tracker, el 53% de 10,000 entrevistados (500 de ellos, mexicanos) dijo que estaría dispuesto a dejar su trabajo a causa de una falta de promoción y valoración de sus logros como empleado. En ese sentido, la trasnacional logró asegurar la lealtad y permanencia de su talento joven para alcanzar una rotación sólo del 8 por ciento.

“Desde el primer contacto, los reclutadores te hacen sentir que la magia Disney no sería posible sin ti”, cuenta Mariana Vez, ex miembro del Programa de Representantes Culturales de la compañía. Este mensaje, que detona en los jóvenes el anhelo de formar parte del equipo, también se refleja en videos que la empresa comparte en su perfil de LinkedIn.

Al sumarte al equipo, Disney provee lo necesario para que sus trabajadores den lo mejor de sí. Contrario a lo que se pensaría, esto no representa una gran inversión de capital o recursos. Mariana recuerda que si se sentía muy cansada, podía ausentarse un par de días y volver cuando el ánimo mejoraba. “Y todos contentos porque ni tú tenías castigos por faltar y tus compañeros podían reunir más dinero a cambio de trabajar horas extra”, asegura. }

Los colaboradores de Disney desarrollan un sentimiento de lealtad y pertenencia hacia la marca que se reafirma con acciones significativas, como el reconocimiento público. Por ejemplo, cuando un participante del Programa de Representantes Culturales recibe un comentario positivo de un cliente, se elige una hora concurrida en el parque de diversiones de Orlando, Florida, y se le presenta como un colaborador ejemplar. Todo esto al final se ve reflejado en los números de la empresa: ingresos en 2012 por US$42,300 millones (3% más respecto al año anterior).

Información extraída: entrepreneur.com

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