El deber de preparar la sucesión

Korn Ferry, importante empresa en executive search y en servicios de consultoría y gestión del talento, ha presentado los resultados de una investigación realizada a nivel mundial sobre la “Gestión de la sucesión en las empresas“. La encuesta realizada entre agosto y septiembre del año pasado en empresas de 54 países con un número de empleados que oscilan entre los 500 y 50.000, muestra un dato alarmante sobre la insatisfacción de líderes y ejecutivos: sólo un tercio de los encuestados (36%), de hecho, se considera “satisfecho” o “muy satisfecho” con los programas para el proceso de sucesión ejecutados por su empresa. Además, menos de una cuarta parte de ellos (23%) cree que tiene un listado válido de candidatos “preparados” para dirigir la empresa.

Según otra encuesta reciente realizada por Deloitte, casi el 90 por ciento de los ejecutivos encuestados reconoce que el éxito de su negocio depende de un plan efectivo para la sucesión del liderazgo, pero sólo el 13 por ciento confía en la planificación del proceso que ha elaborado.

A menudo, los programas de ‘succession management’ fracasan porque se revelan estáticos. Los programas deben ser capaces de mirar más allá del tiempo en el que se presenta la necesidad, deben ser capaces de crear un enfoque sistémico, más ágil y, sobre todo, permanente. El desarrollo y la implementación de estos programas a veces no son suficientemente desplegados, o lo son de manera desigual, cuando no simplemente ignorados.

Para el futuro de cualquier organización es de vital importancia escapar del paternalismo, que tiende a buscar simplemente una versión más joven del directivo en el cargo, ya que difícilmente los retos del futuro requerirán las mismas habilidades del presente. Invertir en una predicción creíble del futuro del sector, nos permite entender las habilidades y capacidades de las que necesitará un nuevo líder.

El estudio de Korn Ferry destaca que más de las tres cuartas partes de los ejecutivos (78%) considera que los programas de sucesión empresarial se refieren solamente a los más altos cargos. Por el contrario, cuando las herramientas para la sucesión no llegan en profundidad, tocando todos los puntos de la organización, existe un riesgo significativo. Muy a menudo los gerentes de las organizaciones, tanto de empresas como de entidades públicas, no reconocen la presencia de líderes potenciales dentro de ellas y no favorecen su crecimiento y preparación para dirigir la empresa en el futuro. Como directa consecuencia, la falta de planificación en la sucesión empresarial, a menudo conduce a la pérdida de talento y al alejamiento de potenciales sucesores. Más de la mitad de la muestra entrevistada por Korn Ferry percibe que su empresa no está buscando una solución a este peligro.

Muchas empresas no alinean sus programas de gestión del talento con los de sucesión y aunque la compañía haya puesto en marcha las herramientas para el desarrollo y reconocimiento del talento, cuando se presentan oportunidades reales, estas personas no son identificadas y valorizadas. De hecho, es muy común que en estos casos las empresas se dirijan a realidades externas para encontrar fuera de su organización a los directivos adecuados, sin programación y como consecuencia de una emergencia. Sin embargo, cuando las empresas confían en exceso en las capacidades de los externos, muestran una falta de confianza en su propio proceso de gestión del talento y en la formación del potencial de los internos.

Para los candidatos internos, el desarrollo de un plan de sucesión comienza con la identificación de un pequeño número de personas que podrían estar listas para ocupar el cargo en un plazo de entre dos y cuatro años. De hecho, aunque existe una fuerte tendencia a buscar soluciones inmediatas, hay que tener claro que la formación de una clase dirigente es un proceso que necesita años, que debe desarrollarse según procesos bien organizados y experimentados. No se puede dejar a la emergencia y a la improvisación.

Los candidatos externos se identifican generalmente con la ayuda de una empresa deexecutive search. Lo ideal también en este caso sería llegar preparados con tiempo al momento de la sucesión, un hecho que en la mayoría de los casos puede ser previsto con mucha antelación. De esta forma se podrán integrar los perfiles externos a la empresa, colocarlos en otras posiciones y asimilarlos a la organización, a su mundo. La empresa tendrá el tiempo para evaluar su compatibilidad y evitar cualquier ‘crisis de rechazo’. Esto permite a la organización realizar una inversión estratégica para el desarrollo de un nuevo liderazgo, aumentando el potencial de la plantilla en el presente y con la oportunidad de explorar la eficacia del ejecutivo como líder del futuro. El desarrollo del liderazgo es más eficaz cuando los candidatos de alto potencial son identificados formalmente como tales.

El proceso de sucesión es comparable a un proyecto, o tal vez sea “El proyecto”, cuyo éxito depende de los procedimientos graduales y sistemáticos adoptados. Es un proceso de años, que nunca debe ser abandonado o marginado, debe viajar en paralelo a los planes de negocio.

Un proceso de sucesión bien estructurado también debería incluir, a ser posible, un período de transición en el que el nuevo líder colabora con el anterior, minimizando así los riesgos que proceden de una fase de fuerte vulnerabilidad. Es oportuno construir métricas de rendimiento y controlar el desarrollo de las habilidades requeridas para la formación de un buen líder, entre ellas: resolución de problemas, toma de decisiones, inteligencia emocional, capacidad de negociación. Todos estos son parámetros que pueden ser evaluados de una manera estándar, haciendo del crecimiento y afirmación de un nuevo liderazgo un proceso interno, totalmente gestionable.

Estar a la cabeza de una organización significa, también, acompañar a las personas que la componen hacia el éxito. Las personas que hacemos crecer en la empresa son el legado más importante de un gerente y aprender a delegar es una parte clave del proceso de planificación de sucesión. A veces nos convencemos de que delegar representa un fracaso y esto deriva de la falsa creencia según la cual deberíamos ser capaces de hacerlo todo. La verdad es que no podemos. El trabajo de un manager es justamente el de gestionar a los demás para no tener que hacerlo todo nosotros. Por lo tanto, es necesario ceder algo de control para que las personas puedan crecer a nuestro lado.

Para un líder es vital pensar en su sucesión. Debemos aspirar a ser recordados por haber formado a las personas que han asegurado el progreso y el futuro de la organización.

Fuente http://andresraya.com/el-deber-de-preparar-la-sucesion/