MISIÓN, VISIÓN Y DELIRIUM TREMENS

Por Alberto Levy*

Hace ya varios años que las empresas de todo tipo y color se han dedicado a redactar sus documentos de Visión, Misión, Valores y hasta, algunas, de sus Objetivos Estratégicos.

Hace ya muchos años que una fase central de mi trabajo profesional como “co-pensador” (no consultor) consiste en ayudarlas a cumplir con este “desafío” para las que se lo toman en serio o “trámite” para aquellas que lo hacen por que “ahora todas las empresas lo hacen”.

Es decir, algunas se toman este trabajo verdaderamente en serio.

Pero no tengo buenas noticias.
Veamos.

Antes que nada aclaremos que para nuestro enfoque sustentado por nuestra experiencia y por nuestro expertise:

− MISIÓN es en qué Portafolio de Negocios voy a invertir mis recursos para incrementar mis resultados económicos y cómo voy a hacer como para que cada uno de estos negocios pueda “vencer” a sus competidores directos e indirectos. Puedo hablar de Maximizar el Valor Económico de mi empresa, solamente, o puedo hablar de Maximizar el Valor Sustentable y entonces me refiero a valor económico, social, ambiental y público (las empresas son personas jurídicas con responsabilidades y compromisos públicos – como cumplir con sus obligaciones fiscales). En varias empresas con las que trabajo, el concepto de Valor Sustentable también implica crear “valor emocional” que –para mi, trascendental- tiene que ver con el respeto y el cuidado irrestricto de su gente, y

− VISIÓN es cómo esa compañía pretende ser vista por todas las audiencias internas y externas cuando trabaja para lograr la MISIÓN. Aquí nosotros incluimos la comunicación de sus “valores culturales” o “ideología” o “creencias guía”. Nosotros los llamamos “pedidos y promesas” que hacemos a los demás y que los demás nos hacen a nosotros. Especialmente nuestra gente interna.

Ejemplo de MISIÓN de la empresa Gropilong Corp:

Incrementar en 2020 el Valor de Nuestro Patrimonio Neto en XXX%, nuestro EBIDTA en YYY% (que es un indicador financiero, acrónimo del inglés Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization o beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones), es decir, el beneficio bruto de explotación calculado antes de la deducibilidad de los gastos financieros, llevar nuestro Retorno sobre la Inversión total en ZZZ% distribuido entre los negocios de tal y cual forma (tanto desde el Negocio A de nuestro Portafolio, tanto desde el Negocio B ….. y tanto desde el Negocio N). Pero sigue (debe seguir):

Para lograrlo (imprescindible para que no sea sólo una declamación hueca):

1. Lanzamiento de los productos alfa, beta y gama en la Unidad de Negocios F
2. Adquisición de la empresa TroquiTroqui para incorporar sus productos como la nueva Unidad N+1
3. Incorporación de la tecnología de Cromatografía Elipsal en la fabricación del producto Pirulo
4. Contratación de Moishe Katzoi como CEO de la Unidad G y de Sarita Peripenko como CIO de la Unidad H
5. Reestructuración del Canal de Distribución BBB en todo el territorio nacional
6. Reemplazar a los proveedores a. b. c….k por los proveedores j, l, m … f
7. Vender la Unidad P, y así sucesivamente.

Como verán, esto es abrir el juego y esto es MUY SENSIBLE desde el plano de lo estratégico.

Entonces hagamos un análisis panorámico del mundo empresarial y una distinción especial entre algunos tipos de empresas para tratar este tema de la Visión y la Misión.

Primero pensemos en las grandes empresas transnacionales, multinacionales y globales. Muchas de estas empresas, especialmente en algunos países como los Estados Unidos, se financian y capitalizan a través de inversores que compran tenencias accionarias de esas empresas en las Bolsas de Valores como el New York Stock Exchange. Estos inversores pueden ser instituciones enormes como Fondos de Inversión o mi tía Florencia que adquiere US$ 3000 de acciones de Coca-Cola o de Apple en lugar de invertirlos en un plazo fijo de un banco, pretendiendo ganar con esas acciones más que con el plazo fijo.

En estos casos, comunicar públicamente la Visión y la Misión resulta extremadamente importante y hasta casi obligatorio, especialmente para los analistas que evalúan la viabilidad de esas empresas y hasta publican esas evaluaciones en los medios de comunicación social.

Por lo que resulta importante que la empresa informe PUBLICAMENTE!!! hacia dónde va. Hacia dónde apunta estratégicamente en su Estrategia Corporativa: A qué mercados que considera atractivos asignará los recursos que considera adecuados para dar XXX de rentabilidad o de cualquier indicador clave de desempeño como el EBIDTA o el objetivo Price-Earning Ratio (que relaciona el precio de la acción con su ganancia como parte del capital total). RIESGO: se enteran también los competidores y otros actores clave. Sigamos viendo.

El problema consiste en que, para que la Visión y la Misión sean creíbles, especialmente la Misión, la empresa debe explicitar y fundamentar cómo pretende lograrla. Tal como el ejemplo de Gropilong Corp.

Y entonces se entera todo el mundo, no sólo los competidores directos e indirectos sino también los proveedores y los distribuidores que descubren cuánto las empresa en cuestión los necesita para lograr sus objetivos y entonces inmediatamente incrementan su poder de negociación.

Por ejemplo, si la empresa explicita que va a diferenciarse desde el plano industrial con tal o cual incorporación de la más alta tecnología en la fabricación de tal o cual producto, los proveedores de esos equipamientos descubren anticipadamente que van a ser clave para esa empresa (y los competidores también y a la media hora están contactando a esos proveedores para anticipar a Gropilong) Hasta, en muchos casos, se hacen IMPRESCINDIBLES y LO SABEN!!!.

Algunas empresas también muy grandes y “creíbles”, cuanto más creíbles, mejor, pueden darse el lujo de no explicitar con tanto detalle cómo piensan logarlo. El CEO y su Management Team lo comparten en detalle con el Board of Directors y con su President y chau)

Ahora veamos las empresas que no abren su capital a la oferta pública.

Para ello debemos distinguir si la empresa lo hace porque está de moda o si lo hace para que la Misión y la Visión se conviertan en el Documento Estratégico Empresarial Primordial (DEEP). Nosotros en las empresas lo llamamos MEGA, que quiere decir “Manifiesto Ejecutivo de Gestión Avanzada”.

Si lo hace porque los demás lo hacen para que aparezca en un brochure y en la web, no importa si realmente explicita el camino para DIRIGIR LA EMPRESA DESDE DONDE ESTÁ HACIA DONDE QUIERE ESTAR.

Pero, si lo hace en serio, LA MISIÓN NO SE PUEDE CONTAR!!! Debe ser la brújula de la Alta Dirección y de su equipo ejecutivo.

ATENCIÓN: Nosotros les pedimos a las empresas que definan esta Misión y que la parte que se pueda contar la cuenten a toda la gente de la compañía. Y la discutan con todos. Y que involucren a cada uno de cada nivel y de cada área. Todos ayudan a implementar aquello que ayudaron a crear. Traten que lo máximo posible se le cuente a todos los que se pueda!

Pero, por más que hace años promovemos la mayor participación interna posible, la gente comprende que hay puntos clave que son sensibles y que no se pueden hacer públicos!!! Lo viví mil veces. La gente lo comprende!.

Evidentemente, cuanto mejor esté consolidada la cultura interna, cuanto mayor compromiso y sentido de pertenencia, más se puede y se debe contar. Hay que trabajar en este punto porque es clave para la puesta en acción práctica.

Y que la cuenten a las audiencias externas.

Pero LO ESTRATÉGICAMENTE SENSIBLE NO SE PUEDE NI SE DEBE ANTICIPAR!!!! POR FAVOR!!!!

La Misión y la Visión estarán mejor formuladas cuanto más cosas no se puedan contar.

Lo demás es Delirium Tremens. Sincericidio.
O, simplemete poesía (con todo el respeto del mundo por los poetas)

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*Alberto Levy es Director General de Levy – Dinámica Empresarial.
Es Doctor en Ciencias Económicas, UBA, Doctor en Psicología, UBA, Project Management Professional, PMI, Profesor Emérito, UBA, Profesor Emérito, Foro Europeo, Navarra, España, Profesor Especial, MBA / UCA, Director Posgrado en Alta Dirección en Dinámica Estratégica-Operacional, ESEADE
Ha sido Visiting Scholar en el Harvard Business School de la Universidad de Harvard, ha realizado el Residency Program en el Mental Research Institute de Palo Alto, California. Es Master Consultant, Institute GR for Organizational Development, Israel

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