En contextos turbulentos bajar los precios es una opción, pero no la única

por Juan Carlos Valda

La problemática y la supervivencia de las pequeñas y medianas empresas es un tema que nuevamente ha acaparado muchas páginas de los diarios debido a la complejidad del contexto en el cual operan. La inflación de costos que deben afrontar como consecuencia de la suba de las tarifas de los servicios básicos, las altas tasas de interés que deben abonar (consecuencia de la necesidad de mantener administrado el valor del dólar), la disminución de los niveles de producción como consecuencia de la caída de la demanda, colocan a las pymes en una situación que exige una vez más el máximo nivel de creatividad y pone a prueba todas las capacidades del empresario dado que trasladar los mayores costos no es una opción.

Si bien en estas condiciones la primera reacción, casi inmediata y visceral, es reducir al máximo el nivel de gastos, hay que ser muy cuidadosos en cómo se instrumenta esa decisión. Debemos tener muy en claro cuáles son aquellos conceptos que pueden reducirse sin afectar la propuesta de valor de los productos o servicios. No cargarle combustible a nuestro automóvil para ahorrar gastos nunca es una buena decisión (especialmente si debemos ir a trabajar todos los días con él).

Debemos tener muy en claro que el margen de rentabilidad no es algo que aparece “mágicamente” cada cierre de mes traído de la mano del contador, sino que es el resultado de todas y cada una de las acciones y decisiones que tomamos cada día y en todo momento y lugar. La manera de atender un reclamo de un cliente, o la queja de un proveedor, el cumplimiento en tiempo y forma de los compromisos asumidos, nuestra capacidad de comprender exactamente por qué nos compra nuestro cliente y que nos diferencia de nuestros competidores son todos factores que generan ganancias o pérdidas para la empresa.

La necesidad de comprender que todo lo que se hace así como lo que se dejas de hacer y el modo en que se realizan las actividades, puede ser una fuente de diferenciación u ocasionar un costo oculto es algo que el empresario pyme debe comenzar a replantearse. Aceptar que “la manera en que siempre hicimos las cosas acá” puede ya no ser el modo en que deben hacerse para seguir siendo rentables, es tan crítica en estos contextos como tomar conciencia que la supervivencia de la empresa ya no siempre pasa por hacer más de lo mismo.

En situaciones tan turbulentas y de tantos cambios, profundos y frecuentes, se suele hablar de la necesidad de la competitividad y las estrategias para vencer a los competidores. Lamentablemente cuando analizamos qué acciones se toman en estos casos, casi siempre, son decisiones que tienen que ver con realizar ofertas, extender plazos de cobranza, venderle a quienes no tienen el perfil de clientes deseado para la empresa (o que ya no son atendidos por la competencia por problemas de cumplimiento de pagos), etc., en síntesis todas las condiciones que Ram Charam conceptualiza como estrategias de océano rojo (rojo por la “sangre” que normalmente es derramada en estas luchas encarnizadas, y que representa la caída de la rentabilidad de la pyme).

Hay empresas que en este mismo contexto, hacen cosas diferentes. Buscan diferenciarse del resto ya sea por la ecuación precio/calidad o por la excelencia de la atención y preocupación por la satisfacción de sus clientes. Saben que en situaciones de crisis, es difícil aumentar los precios pero que si aumentan la propuesta de valor percibido por el cliente, es posible hacerlo. Estas son las pymes que no sólo no desaparecerán sino que además, se consolidarán.

Cuál es la buena noticia?. Pues que para lograrlo, no siempre es necesario realizar una cuantiosa inversión económica o financiera, basta con tener la decisión y que forme parte de la cultura de la empresa. Muchos de los grandes líderes que cambiaron el mundo de sus clientes (sin importar la dimensión de sus empresas) lo hicieron desde el convencimiento, la constancia y la búsqueda continua de la diferenciación.

Estimado amigo, no lo dude ser una GRAN empresa no es lo mismo que ser una empresa GRANDE y como dijo Thomas Watson, fundador de IBM: “Si Ud. quiere ser mañana una gran empresa, comience a pensar y a trabajar hoy mismo como si lo fuera”.

Por supuesto que no es simple, pero los contextos de crisis no sólo deben verse como una amenaza, también son instancias desde las cuales emergen los mejores, y Ud. puede ser uno de ellos. Por qué no?

Juan Carlos Valda