Lo explica Paula Molinari, directora de la consultora Whalecom. “Generalmente el empresario se plantea que debe atender cientos de temas a la vez y no le da el tiempo”, argumenta la profesora del Master Ejecutivo en Dirección de Empresas de la Fundación del Tucumán.
Es claro que cuando esa es la cuestión se está en presencia del fundador de empresa que se desempeña como un hombre orquesta. Y en las empresas, dice Molinari, está claro cuáles son sus características: el fundador conoce como pocos a los clientes y al mercado; sus empleados son de extrema confianza y los valora por su lealtad y espíritu de familia. El que más trabaja es el dueño.
Pero llega un momento en el que ese dueño entra en crisis y, su estado emocional puede poner en peligro a la empresa.
Molinari atribuye esa situación a tres factores: el agotamiento del fundador; el crecimiento de la empresa y, con ello, de la estructura, y, finalmente, los errores, que muchas veces por conservar el pensamiento tradicional puede poner en riesgo el negocio.
¿Qué hacer? Molinari indica que, cuando esas situaciones son cada vez más frecuentes, al dueño no le queda otro camino que pegar el salto hacia la profesionalización de la compañía, en un mercado signado por una fuerte competencia. Y, en esa transición, pueden encontrarse con otro dilema: “digo lo que quiero, pero no lo hago”.
En el camino hacia la profesionalización se encuentran muchas pequeñas y medianas empresas de esta parte del país, puntualiza Molinari, que está próxima a editar un libro vinculado con este tema. Ella ve cuatro causas que pueden frenar ese proceso:
La inversión necesaria: profesionalizar una empresa significa invertir dinero y tiempo del dueño para recuperar las ganancias en el mediano plazo.
Incertidumbre: es imprescindible hacer las cosas de otra forma. Como humanos, amamos el cambio pero nos resistimos a él. La salida de la zona de confort causa ansiedad; por eso se evita.
El dueño en otro rol: debe dejar de hacer lo que hace y sabe hacer, para hacer otra cosa.
Conflictos: no sólo el dueño se resiste al cambio, sino toda la organización. La instalación de un nuevo paradigma de “el profesionalismo”, genera conflictos con el anterior paradigma de “la lealtad”.
1.- Hay que definir la estructura de organización e incorporar profesionales. Preguntarse cuáles son los roles que se precisan y si tengo el personal justo para el cambio. Hay que tener en cuenta que no existe gente muy buena que trabaje por poco dinero.
2.- Es fundamental mejorar los procesos. Más allá de que estos sistemas de trabajo ya estén configurados, es preciso revisarlos periódicamente y mejorarlos. La organización no puede quedarse en el tiempo, sin generar sistemas de controles nuevos.
3.- La gestión del desempeño es clave. Es necesario definir los objetivos y hacer un seguimiento de los logros de la compañía. Esto, indudablemente,implicará un cambio cultural: de la “familia y lealtad”al “profesionalismo y desempeño”.
4.- Calidad de la información. Para recorrer el camino del cambio se requiere transparencia en la información,esos datos que deben compartirse y comunicarse.Esto está ligado a la posibilidad de delegación y a los sistemas de pago por resultados.
Fuente http://www.lagaceta.com.ar/nota/427224/Economia/Cuando-due%C3%B1o-deja-ser-rey-empresa.html
