UNO DE LOS TEMAS MÁS IMPORTANTES QUE APRENDÍ DE LA VIDA EMPRESARIAL: ACCOUNTABILITY

Por Alberto Levy*

Mi especialidad se llama Dinámica Estratégica-Operacional y se ocupa de ayudar a las empresas a hacer el translado de la estrategia a la acción. La gran mayoría de las empresas ya tienen formulada su Estrategia. Pero repasemos. ¿Qué significa que, por ejemplo Arcor, 123Seguro, Linz, Vanesa Duran o Ecopreneur tengan formulada su estrategia? Quiere decir que han decidido su Portafolio de Negocios y la óptima asignación de sus recursos en los mercados elegidos para cada uno de esos negocios de forma tal de diferenciarse contra los competidores.

La diferenciación tiene que ver con los recursos y con los mercados. La diferenciación desde el lado de sus recursos es la determinación de cuál o cuáles serán sus Capacidades Distintivas versus los competidores. Por ejemplo, en 123Seguro, la Capacidad Distintiva es estar siempre un paso adelante en tecnología aplicada al negocio de seguros online (Hi Tech).

Desde el lado de los mercados, la diferenciación es la determinación de su Ventaja Competitiva versus los competidores, que para 123 es estar siempre un paso adelante en el cuidado sublime del cliente a través del máximo posible nivel de empatía (Hi Touch).

La Estrategia de Portafolio de 123Seguro en esta fase de su desarrollo es un fuerte foco en seguros online de automotores. Por lo tanto, cómo definimos objetivos estratégicos de diferenciación en Capacidades Distintivas en la configuración de los recursos tangibles e intangibles y cómo defiimos objetivos estratégicos de diferenciación en Ventajas Competitivas en los segmentos servidos del mercado de seguros online de automotores.

Ahora, la Dinámica Estratégica-Operacional consiste en que esos objetivos estratégicos sean ejecutables. Para ello, deben ser convertidos en objetivos oparacionales distribuidos entre las áreas gerenciales de la empresa y estos, a su vez, en metas tácticas adjudicadas a cada posición de tareas dentro de las áreas funcionales.

Lindísimo.
Pero ¿y esto quién lo hace?
TODOS.
¿Cómo TODOS?.
Si, TODOS.

O sea que mejor que revisemos un minutito el viejo, manoseado y vapuleado concepto de trabajo en Eequipo. Y, más importante y más dificil, el concepto de trabajo en equipo ENTRE EQUIPOS. Al trabajo entre equipos lo llamo “ORGANICIDAD” en lugar de “Organización”. Organización es el acto de organizar es ordenar y ordenar es separar y separar es crear compartimentos estancos. Muros que separan áreas. Lozas que separan niveles. Síndrome palomar. Es el organigrama. Organicidad es “organismo”, partes inseparables, lo sistémico, lo holístico. Es la acción. Es ocuparse de los espacios vacíos que quedan entre las áreas y niveles y juntarlos, mezclarlos, entrelazarlos para que la Organización adquiera vida y sentido compartido. Identificación común. Identidad compartida. Intensidad ontológica, axiológica y teleológica (No se enoje. No lo defino. Es lo mejor que le puede pasar, querido lector. Tarea para el hogar. Estas tres palabritas juntas son la fórmula vital del emprendimiento humano y de varias cosas más) (No. En la teoría sólo no. En la teoría y en la práctica).

Me parece que cuando digo en castellano “trabajo en equipo” suena como trivial. No quiero dejar de enfatizar lo que el esfuerzo de trabajar AL equipo, CUALQUIER equipo, para poder trabajar EN equipo, significa para TODO emprendimiento humano.

Habiendo interactuado profesionalmente con muchísimos grupos de trabajo, realmente tengo una concepción muy clara de qué es lo que llamo “equipo”. Es imposible pensar en la mejora de la Dinámica Estratégica-Operacional (y en muchas otras cosas) sin un proceso muy serio de desarrollo del trabajo en equipo.

Y esto NO SE IMPROVISA.

Lo malo es que es muy difícil explicar lo que significa trabajar en equipo. Sólo quien vivió en alguna oportunidad esa sensación puede entender a qué me estoy refiriendo. Ya sea en un equipo profesional, en un equipo deportivo, en un equipo de acción comunitaria, en una unidad de tareas especiales de una fuerza armada o en una unidad operativa de una empresa.

PERO ESTE ES UN TEMA CLAVE.

Pocas veces vi a una empresa ocupándose profunda, sistémica y sistemáticamente del desarrollo del trabajo en equipo de sus grupos y ENTRE sus grupos como lo hacen las que acabo de nombrer: Arcor, 123Seguro, Linz, Vanesa Duran o Ecopreneur, con las que tengo el honor de estar trabajando actualmente y que este tema es una característica central de su CULTURA. Que es sus VALORES. Que son su IDEOLOGÍA. Que es sus CREENCIAS GUÍA. Que son sus PEDIDOS Y SUS PROMESAS. La sustentación recional y emocional de su VISIÓN comprendida, compartida y comprometida.

PERO VARIAS VECES, COMO EN ESTAS CINCO GRANDES EMPRESAS DE TODOS LOS TAMAÑOS, VI Y VIVÍ EQUIPOS EN SERIO Y COMPROBÉ LA DIFERENCIA.

Comprobé que todos los equipos (no amontonamientos de personas) necesitan el tipo de liderazgo transformacional que se basa en el respeto irrestricto por la gente. El valor sagrado de la condición humana. Que el Liderazgo Transformacional (Bass & Avoilo) se basa en la Influencia Idealizada, la Consideración Individualizada, la Estimulación Intelecual y la Motivación Inspiracional.

Que se necesita la constante revisión de los esfuerzos pasados, la identificación crítica de los éxitos y de los fracasos anteriores, y también el ensayo, el re-ensayo, el planeamiento y el re-planeamiento de las acciones futuras.

Que los problemas entre sus miembros deben ser resueltos y que las cosas que no son claras deben ser clarificadas. Que lo único que no se perdona es la falta de lealtad. Que un buen equipo analiza constantemente su desempeño, diagnostica áreas de mejora y actúa rápidamente para resolverlas en función de las “lecciones aprendidas”.

Que se preocupa por entender los procesos de interacción entre sus miembros, cómo se fijan objetivos y prioridades, cómo se resuelven problemas, cómo se toman decisiones, cómo se comparte abiertamente la información, cómo se establece un clima de alta cohesión, cómo se establecen normas de acción compartida y colaborativa.

Que lo importante es cómo se organiza para que el trabajo que tiene que ser hecho, SEA HECHO.

Comprobé que cuando diferentes unidades de una misma organización tienen tareas, objetivos, restricciones de tiempo, personal y estructuras diferentes, el funcionamiento de esas unidades es seguramente diferente. Entonces de lo que se trata no es hacer que las unidades sean iguales, sino de desarrollar e integrar procesos para que estas unidades puedan trabajar juntas celebrando las diferencias provenientes de su “MULTIVERSO” de distintas “realidades percibidas”.

Que no se debe subestimar la importancia del pensamiento y la creatividad individual, sino que los problemas que enfrentamos son tan complejos que tenemos que dar un paso adelante y hacer que cada uno potencialice sus capacidades individuales a través de la interacción con los otros.

Que las mejores contribuciones individuales surgen cuando cada uno sabe cómo sus propios esfuerzos se relacionan con los esfuerzos de los demás en el logro de objetivos comunes.

Que la opinión individual sobre cualquier problema siempre se perfecciona si uno entiende las opiniones de los demás. Especialmente si son contrarias.

Comprobé que tenemos que aprender a dejar de lado muchas pasiones personales para lograr una comprensión grupal de los problemas.

Y comprobé que tenemos que entender cómo todo esto se debe traducir en los tan necesarios indicadores clave de desempeño y de desarrollo del compromiso individual y da la cohesión grupal para que los objetivos sean logrables. Esto es ACCOUNTABILITY, que no se puede traducir perfecto al castellano. Más o menos quiere decir “rendir cuentas” dada tu responsabilidad (por) y tu autoridad (para).

Hagamos empresas impresionantes. Modelos a imitar. Capitalismo conciente y verdadero. Nos están esperando.

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*Alberto Levy es Director General de Levy – Dinámica Empresarial.
Es Doctor en Ciencias Económicas, UBA, Doctor en Psicología, UBA, Project Management Professional, PMI, Profesor Emérito, UBA, Profesor Emérito, Foro Europeo, Navarra, España, Profesor Especial, MBA / UCA, Director Posgrado en Alta Dirección en Dinámica Estratégica-Operacional, ESEADE
Ha sido Visiting Scholar en el Harvard Business School de la Universidad de Harvard, ha realizado el Residency Program en el Mental Research Institute de Palo Alto, California. Es Master Consultant, GR Institute for Organizational Development, Israel.
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