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Empresas familiares: cómo elegir el sucesor al “codiciado” sillón.
por Fernando Gil
Ninguna compañía familiar puede escapar al dilema de la sucesión.Especialistas dan sus consejos para enfrentar el traspaso de mando. ¿Qué edad es la recomendada? ¿Cómo encarar los salarios de los hijos? Los errores más comunes de los fundadores
Ninguna empresa familiar puede escapar al dilema de la sucesión. Pero sólo una ínfima parte de las compañías planea con anticipación quien ocupará el “codiciado” sillón de mando. La gran mayoría de ellas, por el contrario, se acuerda de la cuestión cuando el fundador -entrado en años- ya no puede hacerse cargo de la gestión diaria o, en otros casos, cuando el hijo designado no está a la altura de las circunstancias.
Sin embargo, la continuación del mando es un aspecto muy importante en la vida de una organización y su planificación es uno de los momentos más trascendentes. En opinión de todos los especialistas en la materia, la sucesión del management no debe ser un acto de disposición sino un plan estratégico.
Para lograr la supervivencia de la empresa a la falta del dueño fundador, “lo más importante es la planificación de un proceso”, indica en una entrevista con CNN Expansión.com Stephen Miles, vicepresidente global de asesoría en liderazgo de Heidrick & Struggles, una de las principales firmas de búsqueda de ejecutivos para la alta dirección a nivel mundial y consultora en gestión de liderazgo.
Según Miles, “en el proceso se debe colocar a familiares en áreas donde puedan desarrollarse, aprender y escalar posiciones como futuros directores del negocio”.
Y alerta que el no hacerlo “puede traer consecuencias negativas, pues se afecta el desempeño, el ambiente laboral, la economía y lazos familiares”, lo que pone en jaque años de esfuerzo personal.
Veinte años no es nada
En la mayoría de los casos, los hijos empiezan a trabajar con continuidad en las empresas fundadas por sus padres -e incluso abuelos- cuando tienen alrededor de 20 años y suelen transcurrir otras dos décadas hasta que se transforman en empresarios.
Aunque a simple vista parezca mucho tiempo, los fundadores deben tomar conciencia de la importancia de la planificación temprana. “No hay que desesperarse pero si es necesario ir dando los pasos que, además, los hijos necesitan para irse motivando dentro de la organización”, recomienda José María Quirós, del presidente del Centro de Capacitación y Empresa de Argentina.
Para Quirós, “cuando los hijos ya ingresaron a la compañía es muy importante que empiecen a trabajar en la parte donde se crea historia, es decir, en el sector comercial. Más allá que tengan o no habilidades para desenvolverse en esta área, hay que ver al menos como se mueven y relacionan con los clientes.”
Según Perkins, “si los hijos no van a estar en la gestión sino en la dirección, es un buen momento para invitarlos a acompañarlo a las reuniones de directorio. Entre los 50 y los 60 años la sucesión entra, irrumpe en la agenda del fundador y no hay que dejar pasar el tiempo y dedicarle esfuerzo.”
En definitiva, los 50/60 del fundador y los 30 de los sucesores son edades muy interesantes para pensar cómo sigue la empresa después ya que por delante hay una buena cantidad de años para prepararlos.
El salario de los hijos
Asimismo, un tema no menor es la compensación salarial que recibirán los hijos en funciones. Este es un aspecto “sensible” de resolución, ya que los padres suelen encontrarse con el dilema entre lo que quisieran darle y lo que en realidad corresponde o la empresa está en condiciones de pagar.
“Una vez que los hijos hayan transcurrido un periodo en la compañía, es muy importante convocar una consultora externa especialista en remuneraciones, para que juzgue el valor de cada una de las posiciones, la proporcionalidad respecto al resto de los puestos y si está o no en línea con el mercado”, sostiene Quirós.
Los errores más comunes
Una de las confusiones más frecuentes en las que caen los fundadores, según los expertos consultados, es creer que si los hijos tienen una buena relación como hermanos se van a llevar bien como socios. Esto no sólo que no siempre es así, sino que incluso muchas veces al ponerlos como socios se termina perjudicando a la familia.
A su vez, contratar un profesional externo para ocupar la posición más alta dentro de la organización es una opción que no siempre da resultados.
“Generalmente un gerente general tiende a fracasar. Lo mejor que podemos hacer es mirar a nuestros hijos sabiendo que tenemos que prepararlos para que sean buenos empresarios el día de mañana. Y no pretender que todos sean iguales”, recomienda Quirós.
A profesionalizarse
Perkins, referente indiscutido en el tema, enfatiza que “cuanto antes empiece el proceso de sucesión, mejor”
“Si yo lo demoro, cuando a mi me duele la espalda a lo mejor busco un hijo y los hijos no están. Entonces, tengo que ser consciente que en la primera generación el poder está concentrado en uno mismo, es decir que se abarca varios ámbitos a saber: el de la propiedad, el de lo directivo y el de lo ejecutivo. Cuando se realiza la sucesión se ha de descubrir que al pasar de uno a varios cambia la forma de gobernar la empresa, los ámbitos que eran manejados por una sola persona se separan y descubrimos que hay cuatro dimensiones, lo familiar, la propiedad, la dirección y la ejecución”, explica
“Cuando los voy preparando me puedo ir dando cuenta que un sucesor no está para lo ejecutivo, pero no importa, para que voy a tener un médico trabajando en una metalúrgica. Que sea un buen dueño y que trabaje en otro lado”, remarca.
El concepto de profesionalización es muy amplio en la empresa familiar, no es sacar a los familiares y poner profesionales, sino que eso puede darse en la gestión, pero en la dirección no es eso.
Profesionalizar –explica Perkins- significa formar la familia para que esté preparada para ocupar el espacio que tiene que ocupar. Obviamente si tiene un ingeniero industrial en lo metalúrgico es todo un proceso, en cambio formar un médico en esto puede que sea imposible. “Profesionalizar la gestión depende mucho de quienes son los familiares, si a ninguno le interesa el negocio, que ninguno esté en la gestión”, reflexiona.
No obstante, es necesario formarlos para ser buenos dueños, y después a alguno de estos para estar en la dirección de la compañía. “En definitiva, profesionalizar es enseñar a la familia a ser buen familiar, buen dueño, buen director y buen ejecutivo, en ese orden de prioridades. Y si me doy cuenta que no pueden ser alguna de esas cosas, darme cuenta que profesionalizar implica incluir a algún profesional externo en los espacios que la familia no va a ocupar”, dice el profesor del IAE
Así, la clave es formar a los hijos para ser buenos dueños, ya que un buen dueño sabrá elegir a un buen director, como así también cuándo es el momento de vender, cuándo el de comprar, dónde invertir y con quién asociarse en el largo plazo.
