El “buen retiro” del fundador y la profesionalización de la empresa
por Leonardo Glikin
El próximo 5 de octubre, coincidentemente con la celebración del Día Internacional de la Empresa de Familia, el Instituto Argentino de la Empresa Familiar presentará el libro “Profesionalización de la Empresa Familiar” dirigido por el Dr. Roberto Martín, en el que tengo el honor de participar con el capítulo titulado: “La profesionalización, condición indispensable para un buen retiro”. A continuación, una síntesis del capítulo.
Es altamente recomendable que el traspaso generacional no sea consecuencia de una circunstancia biológica, como la muerte o la incapacidad del líder actual, sino que sea un proceso planificado, en el que las generaciones se den el tiempo para un traspaso racional y eficiente, que permita consolidar la empresa y aportar a la calidad de vida de cada participante.
Desde lo personal y familiar, es deseable un proceso de “aterrizaje suave”, en el cual quien se retira pueda desarrollar nuevas actividades para una vida plena, al tiempo que reserva un quantum de energía para compartir el proceso con quienes habrán de sucederlo en la empresa.
Esa etapa de coexistencia de dos generaciones puede ser riquísima, ya que es la oportunidad para que se amalgamen la experiencia y sabiduría de los mayores con el empuje y la formación de los más jóvenes y, eventualmente, de los profesionales externos convocados.
Sin embargo, mal manejada, puede ser una etapa terriblemente destructiva de valor y devastadora de las relaciones personales, cuando las distintas generaciones compiten destructivamente entre sí, y se niegan a reconocer el valor de la otra.
¿Qué es un “buen retiro”?
Para reconocerle al “buen retiro” toda su trascendencia a través de la palabra, hemos acuñado un neologismo: “exiting”, al que definimos como “el proceso a través del cual el propietario de una empresa, negocio o práctica profesional establece sus metas para poder retirarse, y las ejecuta efectivamente, tomando en cuenta los aspectos económicos, financieros, legales, administrativos y de liderazgo de la empresa, y su propio proceso emocional”.
A lo largo de nuestra observación profesional sabemos que la práctica del exiting reconoce dos grandes extremos: por una parte, están los que no conciben la idea de dejar la empresa; por otra parte, están quienes no ven el momento de retirarse.
Veamos los efectos de ambas actitudes:
- Los que no conciben la idea de dejar la empresa
“Antes creíamos que papá era inmortal. Ahora, definitivamente, lo sabemos”, dice resignadamente el hijo mayor de un empresario que, a los 87 años, sufrió un grave accidente automovilístico, en el que murió su chofer, pero del que él salió caminando por sus propios medios.
Y ojalá que esa inmortalidad manifestada tan jocosamente sea cierta, porque este hombre, tan ocupado en sobrevivir y aferrarse a su cargo, no ha tomado un minuto de su tiempo para preparar a quienes deberían continuarlo en la empresa: los hijos no han asumido ninguna posición de responsabilidad y no tienen un espacio de diálogo ni un sistema de toma de decisiones para las cuestiones de la empresa. Todo depende de la voluntad y el criterio de papá, quien, más allá de su lucidez intelectual, tiene un evidente problema de comunicación con sus hijos, con sus empleados, y también con los proveedores y los clientes. Por eso, circula por el mundo refunfuñando y añorando “los viejos buenos tiempos”.
- Los que no ven el momento de retirarse
“Bueno, Dahian, sos el único de nuestros hijos que quiere continuar con la empresa, así que… crecé rápido, que yo quiero retirarme lo antes posible”, dice Elisa S. con las mejores intenciones.
Sin embargo, detrás de aquellas palabras, aparentemente inocentes, reside una gran exigencia para un hijo muy joven, y una falta de atención a las claves para que este proceso funcione: es necesario preparar al hijo que habrá de hacerse cargo de la empresa y a quienes lo secundarán, y también establecer las estructuras y los mecanismos de control de gestión adecuados, para que el proceso resulte exitoso.
El “buen retiro” en las diferentes generaciones
Para la llamada “generación tradicionalista” (que abarca, en general, a las personas nacidas antes de 1945), seguir trabajando hasta el último día de la vida forma parte de sus valores.
Por lo tanto, oímos de esas personas conceptos tales como “a mí me van a sacar con los pies para adelante”, o “yo voy a morir con las botas puestas”.
Esta cultura dificulta en mucho establecer cambios profundos mientras esté al frente la generación mayor, sea que la represente un líder único, o un conjunto de personas (que pueden ser integrantes de una misma familia – como hermanos –, o socios no familiares, o incluso gerentes externos de larga trayectoria, que han decidido permanecer en el cargo hasta el último día de su vida).
En cambio, los nacidos con posterioridad a 1945 (la denominada generación “baby boomer”) tienen otra manera de ver las cosas: después de muchos años de trabajo duro y comprometido, anhelan una vida diferente, más relajada, con menos obligaciones cotidianas y la oportunidad de ocuparse más intensamente de hobbies, relaciones afectivas o nuevos proyectos.
Porque, sabemos, el retiro total y absoluto no se encuentra entre los deseos ni figura en la agenda de la mayor parte de los líderes de empresas de familia, sea cual fuere la generación a la que pertenezcan.
Por el contrario, el deseo consiste en encontrar un posicionamiento diferente respecto de la empresa, lo que puede generar beneficios extraordinarios: en la medida en que la sucesión no depende de un hecho biológico no deseado, como la muerte o la incapacidad, es posible planificar el retiro del líder actual, preparar a los nuevos líderes, y fortalecer la empresa para una continuidad exitosa.
El “buen retiro” no es un evento que ocurre abruptamente, sino un proceso que es necesario conocer, preparar y recorrer, con participación activa y apoyo de la familia y con respaldo profesional.
Los siete aspectos de la profesionalización en la etapa del exiting
1.- Dirección de la empresa
Es muy importante fijar con claridad cuáles serán las funciones de la Dirección:
¿Representar a los accionistas, para auditar permanentemente y vigilar los números y los procesos de la empresa?
¿Ser un órgano consultivo, para avalar las decisiones del Gerente General?
¿Ser la máxima autoridad ejecutiva de la empresa, que coordina a los diversos gerentes de área?
2.- Definición del organigrama
Un organigrama claro y actualizado permite graficar cuáles son los puestos operativos y de dirección en la empresa, cuál es el lugar de cada uno, quién reporta a quién.
3.- Descripción de objetivos, funciones y responsabilidades
Se trata de algo más que la descripción de puestos, dado que se pone en juego la visión y la misión de cada integrante de la empresa, qué resultados se espera que alcance, cuáles son sus incumbencias y, en consecuencia, aquello por lo que será evaluada su gestión.
4.- Selección y formación de directores y gerentes
En primer lugar, se trata de definir, en cada empresa concreta, cuáles son las áreas de incumbencia de los directores y de los gerentes, entendiendo que, en algunas empresas, el modelo que se practica se basa en un Gerente General a cargo de toda la operación de la empresa, en tanto que en otras esa función puede ser cumplida por un Comité de Dirección. Incluso, puede ocurrir que no se designe en ningún momento un gerente general, sino que los gerentes de área reporten a Directores Delegados.
A partir de estas definiciones, es posible seleccionar a los directores y gerentes, quienes, a su vez, pueden ser familiares o no familiares.
En el marco de un proceso de exiting, y fundamentalmente para contener las ansiedades de quien planea retirarse, es imprescindible destacar la necesidad de la formación. Nadie nace sabiendo, ni es esperable que tenga la capacidad de interpretar al líder que se está retirando en un abrir y cerrar de ojos.
Por lo tanto, que todos los participantes en el proceso acuerden en la importancia de la formación de directores y gerentes constituye una clave para el éxito del proceso.
5.- Establecimiento y práctica de normas de conducta
Tanto a nivel de la familia empresaria, a través del protocolo empresario-familiar, como en el ámbito de los funcionarios y empleados de la empresa, es necesario que existan normas de conducta claras y cumplibles, que deben ser conocidas por todos.
Los sucesivos incumplimientos que no son debidamente registrados (e incluso sancionados) traen como consecuencia un relajamiento de los comportamientos de quienes participan en la empresa, lo que habitualmente va en contra de los propios objetivos fijados por la empresa.
6.- Establecimiento y pautas de control e intervención.
Es probable que, quien encara un proceso de exiting, dé una enorme relevancia a estos ítems, dado que se ve a sí mismo (o a través de un delegado) ejerciendo ese control, y eventualmente interviniendo en la empresa.
Ser exhaustivos en las pautas de control e intervención ayuda a planificar empresas más saludables, y a dar tranquilidad a la persona que encara su proceso de exiting.
Muchas veces, no está en juego una cuestión de confianza desde la perspectiva moral, sino desde la perspectiva práctica. Que, quien encara un proceso de exiting pueda tener la seguridad de que las cosas se están haciendo de la manera adecuada, y que la empresa no corre riesgos innecesarios.
7.- La valuación activa de la empresa, como indicador clave de evaluación de gestión
Cuando quien se retira de la vida activa se mantiene como titular de participaciones societarias, o cuando su objetivo es vender la empresa, el valor de ésta pasa a ser un indicador clave de evaluación de gestión.
En efecto: para el accionista no alcanza con tener buenos dividendos. También necesita que su empresa sea sustentable, y esa sustentabilidad puede cuantificarse a través de la valuación activa de la empresa.
Denominamos de esa forma al proceso de valuación profesional, para cuya realización se aplican las fórmulas más adecuadas para cada caso concreto, a lo que se agrega un informe del valuador respecto de cuáles serían las acciones que podría adoptar la dirección de la empresa para mejorar el valor de mercado, medidas tales como la mudanza a un parque industrial, o incorporar determinado producto diferenciador de la competencia, justamente, abordar un proceso de profesionalización de la empresa.
Encarar una valuación activa de la empresa cuando comienza el proceso de profesionalización implica incorporar una herramienta valiosísima para la evaluación de la gestión, que no se limita a los resultados de coyuntura (que se expresan a través del balance y los dividendos) sino que se proyecta al cumplimiento de objetivos que dotan a la empresa de un mayor valor de mercado.
Conclusión
Así como dedicamos tanto tiempo y energía a los factores que consideramos claves en la empresa, reflexionemos que ese enorme valor (material y espiritual) que hemos acumulado a lo largo de los años merece ser encaminado de manera tal que pueda perdurar en el tiempo, mientras el Fundador se libera para acometer nuevos desafíos en la vida.
*El autor es abogado, consultor en Planificación Patrimonial y Sucesoria en empresa y familia y conferencista internacional. Dirige CAPS Consultores”.
