5 actitudes directivas para influir

Por  Javier Villalba (@j_villalba 

Es notorio que el estilo de comunicación personal es condición para edificar relaciones cercanas y provechosas, pero no es de dominio público que nuestra competencia comunicativa trascienda discursos, alocuciones y palabras para evidenciarse en nuestros actos cotidianos, asunto en el que reparamos poco o menos de lo que debiéramos. Así, no siendo conscientes de que el comportamiento informa de las actitudes relacionales, no es difícil incurrir en manifestaciones que hagan fracasar el diálogo indisponiendo frente a quienes las exhiben. Con tales deslices yerran los mandos que optan por adoptar comportamientos autoritarios, que quedan patentes en conductas regidas por el abuso de poder, la monopolización del discurso, los juicios de valor, la falta de escucha y el desinterés por los otros.

En efecto, si el principal objetivo de la comunicación es gestionar la información con eficiencia, para así contribuir a la comprensión, adaptación e integración entre organización y empleados, resulta evidente que la construcción del diálogo será un fracaso cuando la relación personal entre directores y dirigidos se encuentre mediatizada por el rechazo, el temor o la falta de confianza y, como consecuencia de ello, por la pérdida de credibilidad.

Tolerancia

Cuando en una interacción uno de los interlocutores acapara la autoridad, desequilibra la relación entre iguales o incrementa la distancia entre desiguales. La fractura se produce por el tono que adoptan quienes sustentan su poder en las bases más primitivas de la autoridad, como son el amedrentamiento, la amenaza o la fuerza, una atribución que se incorpora al habla mediante la elevación del tono de voz, la gesticulación nerviada, la reprensión y, en situaciones extremas, los gritos.

Una concepción del poder que se manifiesta impidiendo que las personas se expresen en sus propios términos, espetando el rango como argumento de fuerza, aduciendo estar en posesión de la verdad, enmudeciendo al otro o monopolizando el discurso. Actos de prepotencia y, al tiempo, indicadores de falta de sensibilidad o empatía que violentan las relaciones y quiebran el diálogo, como también lo deterioran aquellos que creen saberlo todo, los que imponen su opinión aunque no se la pidan, los entrometidos que, en vez de escuchar, se aprestar a corregir, sentenciar o matizar.

Humildad y tolerancia se oponen a prepotencia. Por paradójico que parezca, la prepotencia es un signo de debilidad que deja patente la falta de seguridad en uno mismo y pone en evidencia a personas acomplejadas, cuya maduración psíquica es discutible. Conocimiento de uno mismo, autocrítica, aceptación del propio ser y de la propia realidad, asertividad y definir el propio propósito vital es una manera de dirigir la edificación profesional.

Diálogo

Un indicio del estilo autócrata es hablar sin dejar hablar, hablar sin dejar de hablar, acaparar el discurso sin dar opción al diálogo. Agresiones verbales que denotan la falta de interés en las formulaciones de los demás. Son una manera despreciativa de manifestar que no se quiere escuchar al interlocutor, al que se le relega al papel de receptor pasivo.

Ductilidad y flexibilidad se oponen a dureza de carácter. El deterioro de las relaciones se reconstruye recapitulando y recapacitando, mediante el acercamiento, dando claras muestras de interés, escuchando, profundizando en los asuntos en los que importa ponerse de acuerdo, teniendo en cuenta las aportaciones de terceros, cimentando el principio fundamental de la comunicación: llegar a estar de acuerdo en el desacuerdo.

Imparcialidad

Los seres humanos tenemos propensión a atribuirnos el derecho a enjuiciar a los demás; las más de las ocasiones pertrechados con un dato anecdótico, sin tener en cuenta que enjuiciar no es lo mismo que formarse una opinión fundada de las personas. Respecto de los directivos, podría darse el caso de sentirse tentados a sentenciar de espaldas a la equidad empresarial, reproduciendo con ello la consabida brecha entre lo que sería justo y lo que es legal.

Sea como fuere, emitir juicios de valor sobre los demás, crea distancia, amuralla. Así, es más frecuente que critiquemos al que habla que nos tomemos la molestia de reformular lo que está diciendo para desarmar sus argumentos. Un error en el que no es difícil que incurran algunos mandos si presienten que sus propósitos podrían frustrarse, cuando hacen uso de la crítica mordaz para exponer lo que el interlocutor es, o le parece que sea, retomando hechos puntuales que se imputan a la manera de ser del subordinado, ridiculizándole, en vez de tratar con la profundidad que merezca lo que exponga, en un ejercicio de soberbia que destruye la complicidad.

Albergar el propósito de regirse con equidad se consigue comprendiendo que somos diferentes y dando crédito a la perspectiva de los demás, poniéndose en su lugar,reconociendo que no nos gusta ser juzgados gratuitamente y que, por lo tanto, a los demás tampoco. Podremos tener atribuida la facultad de mediar, pero ejercerla con rectitud es investirla de imparcialidad, ocuparse de buscar información, recopilar hechos, considerar los antecedentes, conocer el sentido de las actuaciones de terceros sobre las que se deba interceder, pronunciándose o decidiendo a la luz de las acreditaciones que fundamenten el propio dictamen, contrapesando legalidad y justicia. 

Escucha

La falta de atención es un error generalizado más frecuente de lo que estamos dispuestos a admitir. En las conversaciones habituales solemos estar más pendientes de lo que vamos a decir que de lo que nos están diciendo. Nos adelantamos al que habla y le interrumpimos, presuponiendo que sabemos lo que va a decir.

Ante las confidencias o tendemos a contar nuestra propia historia o minusvaloramos lo que el otro siente con frases tales como “No te preocupes”, “¡Hombre! No hagas un mundo de ello” e, incluso, aportamos soluciones que no nos han sido demandadas. Cuestiones, todas ellas, que socavan la confianza, que restan complicidad.

Cuando la escucha fracasa, se produce la desconexión con el interlocutor y la conversación se sucede a diferente ritmo. La falta de observación, el desinterés, la desatención, el déficit de escucha se muestran en las frases hechas o muletillas, se evidencia en la falta de preguntas, en demandas de explicaciones expuestas con antelación, en los lapsus que delatan estar pensando en otro asunto, en la ausencia de reformulaciones para confirmar apreciaciones, en el asentimiento automatizado en espera de la finalización del discurso, en la mirada perdida, en pretextar cualquier asunto para cortar la conversación.

Transformar la apariencia de una conversación en un diálogo se consigue dando tiempo a la comunicación, atendiendo, escuchando en los términos en los que, el que se expresa, expone una idea, asegurándose de que lo que uno entiende es lo que el interlocutor pretende hacer comprender.

Interés

El desinterés puede manifestarse de manera indirecta, pero evidente. Sucede en aquellos casos en los que no parece fácil poner en conocimiento de alguien algún asunto que nos importa, porque reiteradas peticiones de audiencia topan con variados pretextos –agenda completa, viajes frecuentes, prioridades que atender…- que obligan a demorar el pretendido encuentro, ello cuando no se delega la potestad de interlocución en una tercera persona de la supuesta confianza del requerido a reunirse.

Hay reuniones que se abortan por efecto de alguna interrupción inesperada, que obliga a ausentarse al interlocutor, dando con ello por finalizado el encuentro, pero hay que reconocer que son infrecuentes las ocasiones en que dejar a medias una entrevista prefijada esté justificado, salvo que interese poco, como lo demuestra también que a uno se le reciba de pie o en un pasillo o en presencia de terceros. La falta de interés también queda patente cuando uno es urgido a concluir o se le insta a finalizar, debido a una pretendida falta de tiempo. La “movilmanía” es una interrupción que se ha hecho impenitente y que no sólo es una descortesía.

Una medida del interés que despierta un asunto es el tiempo que se le dedica, el esfuerzo invertido en encontrar una solución o a satisfacer la inquietud expuesta, así como el seguimiento que de dicha materia se realice.

En conclusión, siendo el marco relacional de las empresas la piedra angular que sujeta el edificio organizativo y fija la red neuronal que permite interactuar entre unos y otros con una misma orientación, con independencia de la existencia de un plan de comunicación, o sin él, los mandos siguen siendo la principal correa de transmisión de que se valen las empresas para aunar voluntades, asunto en el que las relaciones personales ejercen la influencia más poderosa, para bien o para mal, sobre el equipo de personas que se dirige, por lo que la actitud directiva es determinante para provocar unos u otros efectos.

Fuente http://www.contunegocio.es/recursos-humanos/5-actitudes-directivas-para-influir/