¿Cómo estás recorriendo las tres primeras curvas peligrosas de tu carrera gerencial? (1a. parte)

por Francisco Lehmann

Todos conocemos  lo que es ir por el carril rápido. Todos los que hemos recorrido el camino de la gerencia en algún momento lo hemos hecho. Vos sabés que si en la ruta se te ocurre tomar a alta velocidad la curva que tenés por delante, estarás corriendo el riesgo de salirte del curso planificado. De la misma manera, en la carrera gerencial hay curvas en las que, si intentamos tomarlas a mayor velocidad de nuestras posibilidades, sabemos que iremos a parar a la banquina.

Lo mismo ocurre con los procesos de maduración. No en vano “el proceso de llegar a nacer” nos lleva  9 meses. En la naturaleza, todo lleva su tiempo para alcanzar la plenitud. Lo mismo ocurre cuando decidís desarrollarte como gerente en cualquier organización. Sin embargo muchas personas no tienen en cuenta este proceso y piensan que pueden tomar atajos sin consecuencia alguna y, en la búsqueda acelerada por el “llegar a ser”, suelen olvidar que para poder realizarse es necesario disfrutar de lo que se hace y recorrer todo el camino.

¡Sentir placer por lo que hacés…! No sin asombro veo todos los días más personas de las que te puedes imaginar, que no logran trabajar disfrutando lo que hacen. Más preocupadas por la meta que se han impuesto, son capaces de soportar cualquier cosa durante el recorrido, con la idea fija de que al final del camino encontrarán el tesoro buscado. Cuando digo “sentir placer por lo que uno hace”, no hablo de pasar la vida divertidamente. Me refiero a poder buscar y encontrar el trabajo en el cual uno perciba que aporta valor, y esto te reporte el placer de sentir que estás haciendo algo útil.

Seis curvas peligrosas que suelen dejarnos en la banquina

1.Adaptabilidad de tu estilo. Una de las características de los ejecutivos que fueron a parar a la banquina es que no supieron /no pudieron cambiar su estilo de gerenciamiento y adaptarse a las circunstancias diferentes que le tocaron vivir: equipos diferentes, personas con características diferentes, circunstancias diferentes, etc.  Mucha gente, en su camino, no actúa con sensibilidad y no suele percibir que para ser jefe ¡se necesita de los demás! y piensa que los demás son quienes tienen que adaptarse a él, porque él es el jefe y tiene su estilo o forma de ser.

En muchos casos estos gerentes pierden sus puestos porque no logran comunicarse o porque no involucran a las otras personas de su equipo en la toma de decisiones. Tradicionalmente, el ticket para llegar a los niveles superiores de la organización consistía en mostrar buenos números respecto al crecimiento y rentabilidad del negocio. No es que esto ha dejado de serlo en la actualidad, la diferencia es que hoy el gerente debe mostrar buenos resultados, pero conseguidos a través de las personas que integran el equipo… sino, ¿para qué tiene un equipo?

Te asombraría saber la cantidad de casos que, en la tarea de consultoría, debo asistir para que algunos jefes aprendan a desarrollar la paciencia de enseñar. De enseñar a los demás cómo hacer ciertas cosas y así lograr desarrollar a las personas conformando equipos de trabajo.

En tu caso particular considerás que:

a)      ¿Sos lo suficientemente flexible como para adaptarte a las características del equipo que comandás?

b)      ¿Aprovechás la complementariedad de quienes dirigís?

c)       ¿Tenés con todos los integrantes de tu equipo un buen nivel de interrelación?
2. Nivel de arrogancia. Otra curva peligrosa, que favorece el derrape de gerentes, es su nivel de sentimiento de superioridad por sobre los demás cuya manifestación es la arrogancia. La manifestación de este comportamiento contribuye a la salida de pista porque erosiona el apoyo de la gente que él mismo necesita para obtener los logros.

Esta situación, bastante común en personas que piensan que es esta una condición necesaria para ser gerente, produce la creencia de que hay una sola forma de hacer las cosas: la suya. Estos no pueden aceptar sugerencias porque no hay mejores ideas que las suyas, o las hacen propias sin reconocer que no le pertenecen. Estas personas van perdiendo gradualmente contacto con su gente (al no reconocer la potencialidad de las mismas) y esto erosiona su propio rendimiento terminando, tarde o temprano, fuera del camino y ¡sin comprender por qué!

En tu caso particular considerás que:

a)      ¿Sos consciente de que necesitás de los demás para ser jefe?

b)      ¿Has evaluado las competencias de los integrantes de tu equipo para conocer el grado de potencialidad que tenés para alcanzar las metas que te has comprometido?

c)       ¿Sos suficientemente abierto como para escuchar otras alternativas que no sean sólo las que vos proponés?

d)      ¿Sos de los que cree que porque sos jefe tenés que saber todo, o más que tu gente?
3. Falta de competencia política. Otro problema que deja fuera de pista a muchos gerentes es el repetir incesantemente: “las cosas aquí, o son blancas o son negras”. La mayoría de los gerentes que avanzan raudamente en su camino, son aquellos que saben que el mundo no es “blanco o negro” y que deben desarrollar su capacidad de negociación porque la vida diaria transcurre en permanentes tonos de gris. Estos saben que una de las misiones del gerente es definir en qué tonalidad de gris transcurre la situación que debe resolver, con el objetivo de llegar a darle finalmente –con su equipo- un color o formato útil y así orientar la circunstancia hacia la meta perseguida.

La mayoría de estos gerentes suelen ser muy capaces desde el punto de vista intelectual y técnico, pero son emocionalmente incompetentes. Lo que ocurre es que a medida que avanzan en la escala ascendente de responsabilidades no se dan cuenta que han dejado atrás la zona del puro hacer (donde las cosas son esto y no aquello) y se han introducido en la Zona de lo Político, donde se requiere coraje y juicio crítico en cada decisión.

En tu caso particular considerás que:

a)      ¿Te has dado cuenta la diferencia de competencias que hay que poner en juego en cuanto cruzás la línea de los mandos medios en adelante?

b)      ¿Sos de los que opinan que las cosas son solamente “blanco o negro”?

c)       ¿Considerás que sos un buen negociador en cada circunstancia y vas por lo que creés sabiendo que la vida no es sólo blanco o negro?

d)      ¿No crees que perder una batalla estratégicamente, puede ser útil para ganar una guerra?

4. Antecedentes reducidos. Una característica poco evidente pero de alto riesgo en los caminos sinuosos de la vida gerencial, es la falta de diversidad de experiencias laborales afines a las responsabilidades que le tocan al gerente asumir. Una sutil y común percepción consiste en creer que porque una persona ha tenido éxito en una empresa, esto le da la garantía absoluta de que lo obtendrá en esta otra. Lo mismo si se la traslada internamente de un área a otra en la misma empresa. Y esto no es necesariamente así.

En estas circunstancias son los departamentos de RRHH los que suelen fallar en la evaluación de las personas. Olvidan que las empresas no son, sino que están en continuo cambio. Si alguien  pudo ser eficaz en aquel momento o circunstancia, no asegura que pueda serlo al día siguiente. Tan es así que hay personas, que por su estilo gerencial y experiencia, son sumamente útiles para cierto momento del crecimiento de una organización y luego, pasado cierto tiempo y con cierta madurez en la organización, dejan de ser lo excepcionales que fueron en aquel primer momento.

Por ejemplo, una empresa que está en su etapa inicial requiere de gerentes que tengan la capacidad de poner rápidamente en práctica las ideas. Un gerente comercial debe conseguir rápidamente ventas. En cambio cuando esta misma organización madura, el perfil se torna más estratégico, con búsqueda de resultados en equipo. Cuando se producen cambios de este tipo, el líder debe ser perceptivo para detectarlos y saber cuándo y cómo acompañar el proceso. Si no lo logra, es como si no viera que va a alta velocidad por la ruta y se aproxima a la curva peligrosa. Si no posee la experiencia suficiente correrá el riesgo de volcar.

A todo esto debo agregar que sabemos que el cambio es permanente, pero lo que no todos percibimos con igual claridad es que, en la actualidad, su velocidad ha aumentado exponencialmente (más allá de que nos plazca o no).

En tu caso particular considerás que:

a)      ¿Estás actualizándote en los conocimientos y experiencias necesarias para el momento que vive la organización en la que estás?

b)      ¿Estás aprovechando las experiencias y conocimientos de cada uno de los que compone el equipo que gerencias?

c)       ¿Considerás que delegás lo suficiente aprovechando el índice de complementariedad del equipo?

Si te interesa este tema, continuaré en el próximo post desarrollando las otras dos  curvas de alto riesgo que a mi entender,  hacen salir de pista a los gerentes más pintados, que no saben evaluar sus propios riesgos. Estas son:

1. ¿Cómo juega el grado de lealtad del gerente a la compañía?
2. ¿Le da placer ser gerente?

Estamos realizando en video con mi equipo algunas encuestas “en la calle” referidas, por ejemplo:

¿A qué te dedicas y por qué?

¿Qué importancia tiene el trabajo para las diferentes edades?

¿Qué peso tiene el trabajo en relación a la familia?

¿Es verdad que el sueldo se encuentra más allá de los primeros puestos en el ranking de necesidades y prioridades?

Estamos muy entusiasmados con estos temas que creemos podrán ser un interesante aporte a la manera de ver las cosas ante las nuevas realidades. Nos gusta lo que hacemos, ojalá te sean de utilidad. Este es nuestro propósito.

Fuente http://www.franciscolehmann.com/web/2013/04/las-6-curvas-peligrosas-de-los-gerentes/