Sobre el final de la competencia, cómo vas en las últimas curvas de tu carrera gerencial? (2da. parte)

por Francico Lehmann

Para ser exitoso, para poder realizarte en las organizaciones empresariales, es necesario que aprendas a disfrutar de lo que haces. Para ello tenés que aprender a ser flexible y transformarte en un maestro del manejo del cambio. Conviene recordar siempre que “las empresas no son… sino que están continuamente siendo”. Acuérdate que haber sido exitoso ayer, no te garantiza que mañana renueves el éxito con la misma forma de hacer las cosas. Esto puede ser muy excitante para quienes poseen espíritu renovador, pero no tanto para aquellos a los que no les resultan los cambios constantes.

En esa línea es que propuse en el post anterior identificar las primeras cuatro curvas peligrosas que pueden hacer derrapar al gerente y sacarlo de pista:

1. Adaptabilidad del estilo para conseguir que las cosas se hagan.
2. Nivel de arrogancia
3. Falta de competencia política.
4. Antecedentes reducidos

En esta segunda oportunidad te presento lo que considero las dos restantes, que no por ser las últimas, son menos importantes que las anteriores. Estas son:

1. La falta de Lealtad a la organización.
2. La falta de vocación para ser gerente.

5. Falta de Lealtad a la organización. Vos sabés que hay personas que no pueden cuidar los intereses de nadie más que los suyos. Suelen ser inteligentes pero, a la vez, egoístas e individualistas. Es decir que se preocupan más de ellos mismos que por aportar valor a la empresa y a partir de allí generar un círculo virtuoso que le reporte beneficios en su crecimiento. Todos sabemos que la misión básica de un gerente maduro consiste en cuidar los intereses de la empresa que representa.

¿Quedarse durante mucho tiempo en una misma organización perjudica la carrera de un gerente? Esta suele ser una pregunta que escucho con frecuencia, como así también ¿Cuándo es el momento más conveniente para cambiar? Desde mi punto de vista, los gerentes no debieran preocuparse demasiado por ello en tanto y cuanto sientan que pueden agregar valor y son compensados con el debido progreso como contrapartida de ello. Sabemos que aquellos que no son particularmente competentes no se quedan en la empresa por lealtad, sino por su propia seguridad. Cuando estos gerentes se van a la banquina, no lo hacen por haber estado mucho tiempo en la empresa, lo hacen para escapar de su ya visible incompetencia.

Sé que hablar de “lealtad a la empresa” hoy suena algo ingenuo. Creo que la lealtad debe empezar por uno mismo y a partir de allí construir un “contrato genuino” entre las partes (persona-empresa) en las que ambas partes tienen claro lo que buscan (una de otra). Si este convenio de partes es claro y se cumple, la lealtad mutua será un simple resultado.

En tu caso particular considerás que:

a)      ¿Qué has convenido con suficiente claridad tus propias metas con la empresa o con tu jefe, y estas coinciden entre sí?
b)      ¿Has conversado con tu jefe respecto a cuáles son sus objetivos profesionales y en qué se pueden complementar entre ustedes?

6.Vocación para ser gerente. Un factor que no suele ser reconocido es que un gerente que continuamente derrapa, por lo general es porque no tiene vocación para serlo. Es que, en la carrera gerencial no todos tienen vocación para serlo (esto ya lo he tratado con mucha frecuencia en post anteriores) y por lo tanto no llegan a disfrutar de lo que hacen respondiendo entonces a estereotipos de comportamiento que no siempre les ayuda en la tarea.

Lamentablemente la carrera gerencial es la única pista que lleva al crecimiento económico de las personas que trabajan en las organizaciones; y no todas tienen vocación para serlo. Por lo contrario. Sabemos que es lógico que toda persona inteligente tenga interés en crecer y desarrollarse y suele ser común que, por ello, muchas sucumban –aún sin vocación– en la trampa de aceptar responsabilidades para las cuales no se han preparado y que jamás disfrutarán. Estas personas son unas de las más peligrosas en la fauna gerencial porque se aferran a sus logros, y al momento de “dar la curva”, buscan sortearla sacando de la pista al que le pisa los talones.

En esto los departamentos de RRHH debieran poner especial atención: no todas las personas sagaces e inteligentes tienen vocación para desempeñarse como gerentes. De la misma forma que no todas las personas tienen vocación para ser abogados, técnicos, médicos o biólogos. Así es que muchos ejecutivos de los que “derrapan o vuelcan” no hubieran llagado donde se encuentran si esto hubiese sido detectado a tiempo. Y no lo digo pensando solamente en los inconvenientes que cusan a las organizaciones, sino también pensando en las mismas personas que terminan desempañando roles en los que no sienten placer, sino que saben que han quedado atrapadas en las mieles de la remuneración y los beneficios que el puesto les reporta. Te aseguro que este es una compleja situación más frecuente en las organizaciones de lo que te puedas imaginar.

En tu caso particular considerás que:

a)      ¿Te has preguntado si tu horizonte de desarrollo pasa por ser gerente?
b)      ¿Conoces las particularidades de cada zona de la organización y lo que ellas requieren en su momento (Zona de lo Político y zona del Hacer?
c)       ¿Tienes claro que ser gerente no es cosa de voluntarismo o condiciones innatas, sino de formación (como cualquier profesión lo requiere)?

El área de RRHH como apoyo de pilotos en carrera gerencial

Los especialistas en recursos humanos tienen un número de oportunidades para ayudar a los gerentes que deben afrontar curvas peligrosas. Una posibilidad es ayudarlos a encontrar el camino que despierte la necesaria vocación para ser gerente. Otro es hacerles ver la necesidad de comprender que la gerencia requiere de vocación para desempañarla, y siempre hay maneras de encontrar el por qué hacerla con gusto (un camino es aprender a trabajar en equipo complementando con los demás aquello que es un déficit en uno mismo). Una pista adicional es trabajar con esos gerentes y hacer que seleccionen nueve o diez logros de su vida profesional identificando por qué lo fueron y cómo fue que lo lograron, buscando cómo aplicar esta experiencia al desarrollo de su desempeño gerencial. Desde mi propia experiencia, he logrado muy buenos resultados haciendo que cada gerente se ordene a través del Protocolo de Acción Gerencial  (PAD).

Lo que sí es absolutamente claro es que nadie llega a ser exitoso (en el verdadero y más completo sentido del término) si no hace lo que le da placer, o por lo menos el gusto de hacerlo. ¿Cómo te sentís en tu caso en este aspecto?

Fuente http://www.franciscolehmann.com/web/2013/04/las-6-curvas-peligrosas-de-los-gerentes-2da-parte/