Los Hermanos sean Unidos, en la Empresa También!

por Nestor Rabinovich

“Así no podemos seguir”, ya ni tengo ganas de reunirme en familia”. “Cualquier charla del negocio termina en discusión, los retiros de plata no tienen control, tenemos que organizarnos de otra manera, alguien tiene que dirigir y liderar”.

“Perdemos oportunidades de negocio porque no nos ponemos de acuerdo”.

Entonces, que pasó en esta familia empresaria? Como se llegó al extremo de poner en riesgo la empresa y la vida familiar?

Voy a intentar brindar algunas respuestas:

• Padres fundadores e hijos: Los fundadores ejercen roles de modo simultáneo: miembro familiar, propietario, director y hacedor. A medida que su emprendimiento se expande, delega tareas. El deseo de darle continuidad a la empresa en el seno familiar, plantea la necesidad de incorporar a los hijos. Esos roles, que ejercía a la vez, van a desdoblarse. Pero no es requisito que ingresen todos, lo relevante es que cada uno sea responsable por el rol que ejerce. Intentar que todos ingresen, por las ganas de ser equitativos, no es recomendable.
• Familia y empresa: incorporar a los hijos, significa acercar los temas de negocios a la mesa familiar, y vínculos de familia en las decisiones empresarias. No hay equilibrio perfecto, solo una búsqueda constante para encontrarlo. Pero hay algo importante: encontrar y mantener ámbitos donde se discutan los temas. Reglas que orienten su tratamiento. Que los temas de familia solo sean tratados en el espacio del hogar, y los de negocios en la oficina que corresponda. También es necesario brindar ámbitos para compartir algunos temas de la empresa, donde participen familiares políticos. Es preferible opinar ante el conjunto, que hablar en secreto y a escondidas.
• La incorporación de los hijos: es un momento clave, y no se puede pretender que el tratamiento sea como con el empleado no familiar. La inclusión de los hijos, en un primer momento, tiene que ser en espacios que representen autonomía de gestión del hijo, con resultados esperables que puedan ser medidos, y no pongan en riesgo la empresa. La idea que los hijos hagan el recorrido desde “abajo” es loable, pero en la práctica no se lleva a cabo. La expectativa de incorporar a todos, de parte de padres fundadores, choca muchas veces con la vocación de los hijos.
• La profesionalización: los hijos se acercan con otra experiencia y formación. Hay padres que descalifican “la falta de calle”, e hijos que menosprecian al fundador por supuesta carencia de conocimientos teóricos. Hay que encontrar fórmulas para compatibilizar visiones. Profesionalizar la empresa no debe confundirse con títulos, si no con una manera de pensar, decidir y hacer la empresa.
• La sucesión: es un momento determinante de la vida de negocios y de la familia. Iniciarla a tiempo demuestra sabiduría. Es cuando es posible pensar y discutir diferentes temas sin el apuro del hecho consumado. Se pone en juego el futuro liderazgo empresario y familiar. Tenemos que diferenciar la sucesión del máximo cargo, ocupable solo por uno, con la transmisión de la propiedad, donde actúan leyes de herencia. Hay que elegir entre los hijos al que mejor lo pueda desempeñar, o habrá que buscar alguien externo a la empresa. El grado de tensión lleva a que se tomen decisiones que tienen condimentos políticos. Se parece a épocas de elecciones: surgen muchos nombramientos y gastos poco claros, en detrimento de lo que la racionalidad indica. La rivalidad entre hermanos, en vísperas de la sucesión, adquiere su mayor expresión. Porque una cosa es el ejercicio del poder por parte del padre fundador, y otra que el liderazgo pase a manos de un hermano. El sentido de unprotocolo de familia es, justamente, la oportunidad para comunicarse, prevenir, sentar cimientos para el futuro.
• El  conflicto y su naturaleza: La dinámica de la empresa familiar hace que pase por situaciones distintas de las familias que no emprenden negocios. Se trata de abordar los conflictos que le son propios, crear canales de comunicación que no permitan que dichos conflictos escalen a extremos de intransigencia. Es vital no perder de vista criterios empresarios, la rentabilidad, la evaluación permanente del costo beneficio en las decisiones que se toman. La creación de consejos de familia, con periodicidad de encuentros, favorece los vínculos. Es recomendable, en los momentos críticos, partir de aquellos temas y asuntos que son simples de resolver, y sobre los que hay acuerdos mínimos, de modo de recomponer lazos y vasos comunicantes, dejando por escrito dichos acuerdos.

Para terminar: no hay fórmulas mágicas, si no la capacidad de valorar el aporte que cada uno puede hacer y compatibilizar visiones.

Fuente http://blogs.infobae.com/empresas-y-familias