Josep Tàpies lo sabe todo de las empresas familiares. No en vano es el titular de la cátedra homónima en el IESE, la escuela de posgrado en dirección de empresas de la Universidad de Navarra, y estas semanas imparte clases en Santiago sobre su especialidad.
-Rebata el mito de que una empresa familiar es menos profesional.
-Es una idea absolutamente equivocada, es la base del tejido económico de todos los países del mundo. También es un error confundir empresa familiar con pyme. Hay compañías enormes como Inditex en Galicia, Mercadona en Valencia y Ferrovial en Madrid, aunque sí es verdad que la mayoría son pequeñas.
-¿Qué ventajas tienen sobre las que no son familiares?
-La más clara, que no son empresas cortoplacistas, están pensando en pasar la empresa a las siguientes generaciones y no tanto en la cotización en Bolsa. Aunque a esto último también tienen que estar atentas, porque viene de hacer bien las cosas, y si se piensan a largo plazo, se hacen mejor.
-¿Tienen mejor o peor resistencia las crisis?
-Sin duda, mejor, porque arriesgan menos, son más conservadoras por un sentido patrimonialista de la compañía, lo que les ha ayudado a llevar mejor la crisis. En general se endeudan menos y, en algunos casos, incluso han podido comprar otras sociedades. La crisis ha sido una oportunidad para muchas empresas familiares.
-¿Son empresas más seguras? ¿Paternalistas, quizá?
-No lo creo, son seguras, pero no entiendo por qué tienen que ser paternalistas. En las empresas familiares, los directivos son tan profesionales y competitivos como en las otras.
-Pero, sí tienen más ventajas fiscales, ¿no?
-Solo en el impuesto de sucesiones y afecta a la propiedad, no a la empresa. Sí tiene la ventaja de tener una propiedad que sabe lo que quiere, que está poco pendiente del vaivén de los mercados y esto le da una orientación a largo plazo que se convierte en una ventaja competitiva. Saber hacia dónde va uno ayuda a marcar una estrategia coherente.
-¿Y qué inconvenientes les ve?
-La dificultad de que al pasar de generación en generación, la siguiente tenga el grado de compromiso y de unidad suficiente para mantener la compañía en manos de la familia. Si la familia está peleada, es mejor que venda la empresa.
-¿Ocurre con frecuencia?
-No. La gente cada vez más entiende la importancia del concepto de legado y ponen los mecanismos de contención necesarios para evitar que las luchas familiares internas acaben siendo un problema. Muchas tienen protocolos de actuación para separar el papel de la familia del papel de la dirección de la empresa. Está todo muy estructurado, empieza a haber un cierto conocimiento de las trampas en las que pueden caer.
-¿A qué trampas se refiere?
-Al efecto ADN, a creer que la capacidad de dirigir es hereditaria y eso no es así. También es común confundir los lazos contractuales con los de afecto. Querer mucho a un hijo no debe significar asegurarle un puesto de trabajo en la empresa. Otra es no hacer caso a las reglas del mercado de trabajo y pagar más a los miembros de la familia; ni a las del mercado de capitales, a los accionistas hay que retribuirles de manera justa, no se les puede tener a pan y agua con el argumento de que van a heredar la empresa.
-O sea, hay que apartarse del sentimentalismo.
-Claro, hay que trabajar de la manera más profesional posible dejando las emociones a un lado.
-¿Qué importancia tienen las empresas familiares en la economía española?
-Ahora se habla menos de ellas, pero siguen siendo tremendamente importantes. Hay datos que apuntan a que son el 85 % de las empresas españolas. Basta pensar en cómo nacen las empresas, las emprenden personas y, por tanto, siempre habrá compañías familiares.
-¿Les cuesta más crecer que al resto de empresas?
-Les cuesta un poco más, sí, porque si quieren expandirse en China, por ejemplo, mandar un familiar tiene un coste emocional y a veces pierden la oportunidad.
Fuente http://www.lavozdegalicia.es/noticia/empresas/2016/11/17/querer-hijo-significa-asegurarle-puesto/0003_201611G17P44991.htm
