Se acostumbra a decir que los tres retos más importantes en la empresa familiar son: primero sucesión, segundo sucesión y tercero sucesión. El caso de la sucesión, es un excelente ejemplo de que todos los procesos de cambio son complejos y deben estar basados en la voluntad de las personas y orientados a las mismas. Si no se basa en las capacidades y expectativas personales, tanto del sucesor como del sucedido, es muy difícil que el proceso tenga éxito. Conviene planificar dedicando tiempo de calidad ya que están en juego la continuidad de la propia empresa y el futuro personal y profesional de los sucesores, y en último término, su felicidad.

Todavía existe a veces una tendencia tradicional  y patriarcal seguida por los fundadores de empresas, consistente en proyectarse en los hijos mayores, induciéndoles a veces inconscientemente al negocio familiar, a través de un modelo basado en el “aprendiz de la edad media”: estando a su lado aprenden directamente y visualmente del padre.  Es el intento de búsqueda de un sucesor clónico pensando que el ADN es un facilitador de las capacidades empresariales, aspecto todavía pendiente de demostrar científicamente. Este modelo es muy arriesgado, y en ocasiones entra en conflicto con el respeto a la libertad de los hijos. En muchos casos, a largo plazo genera situaciones de insatisfacción y baja autoestima provocados por la no adecuación, no ya de los deseos sino también de las capacidades y habilidades para las responsabilidades directivas que se requieren en el mundo de la empresa.

En ocasiones, se olvida que la dirección de empresas es una profesión con unos saberes propiospara los que hay que tener determinadas capacidades y habilidades y formarse para ello, y que ni el apellido ni la propiedad de unas determinadas acciones dan  automáticamente la capacidad para dirigir  empresas.

Sorprende a veces, que empresas familiares con medios económicos no destinen recursos a facilitar el autoconocimiento en los miembros de la siguiente generación, y se pongan los medios para lograr que cada uno pueda desarrollarse en el campo y en las actividades más adecuadas a sus características, capacidades y deseos.

A veces, el empresario familiar, inicia un proceso sin salida al intentar encajar el genograma familiar dentro del organigrama directivo de la empresa. Afortunadamente, cada vez más, las empresas familiares separan suficientemente los aspectos de familia de los empresariales, y dotan a la siguiente generación de medios de educación exigentes, logrando generar personas autónomas y con capacidad de elegir su propio futuro personal y profesional.

En este modelo de sucesión más moderno, es la propia empresa familiar la que después de que el miembro de la familia desarrolle unos años de experiencia trabajando con éxito en otras empresas, se le propone, si es el caso, incorporarse a su empresa familiar. De esta manera el candidato está en condiciones adecuadas de aceptar o no en función del grado de atractividad de la oferta y del coste de oportunidad en el mercado profesional.

Otro aspecto clave es que además de la sucesión en la propiedad se ha de producir la sucesión en el gobierno y dirección de la empresa, en definitiva en el liderazgo de la misma.

El liderazgo del fundador: fuerte, personal, intuitivo y emprendedor, no encuentra en ocasiones en la siguiente generación un tipo de liderazgo clónico, y entonces debe construirse una forma de liderazgo más corporativo, y menos personalista. Es importante saber gestionar por parte de la familia propietaria esta evolución en el modelo de liderazgo. Sin olvidar que siempre alguien tiene que mandar y dirigir, conviene desarrollar órganos fuertes: juntas de accionistas con propietarios familiares responsables, consejos de administración competentes y exigentes, y equipos de dirección competitivos, y de largo recorrido.

Avanzando en esta evolución, la empresa va sustituyendo un liderazgo personalista, muy necesario en la creación y desarrollo inicial de la empresa, por un liderazgo corporativo que es la base para lograr institucionalizar la empresa. El crecimiento y continuidad debe basarse en sistemas de gobierno y dirección con sus correspondientes liderazgos. Por supuesto que al final, son las personas las que tienen la voluntad de decidir y avanzar, pero éstas deben organizarse a través de órganos fuertes y competitivos que den la estabilidad y seguridad, garantizando procesos de decisión objetivos y contrastados.

Otro aspecto a tener en cuenta, es cómo gestionar adecuadamente la cohabitación generacional en el tiempo.

Poder transmitir y aprovechar experiencias entre generaciones es un gran activo de las empresas familiares, pero hay que establecer objetivos y calendarios para evitar que los procesos de sucesión se eternicen y se produzcan desgastes y disfunciones en el ejercicio de los nuevos liderazgos. Aquí una vez más, los valores deben actuar y la generosidad debe permitir “dejar hacer” con suficiente antelación para lograr que las nuevas formas de liderazgo se desarrollen y los órganos de gobierno se puedan rodar y consolidar.

Las organizaciones con el paso del tiempo se han adaptado a un modelo de liderazgo determinado, y sobre todo en la etapa fundacional con el fundador al timón. Es necesario preparar la propia organización de la empresa y preparar a las personas para la evolución del modelo de liderazgo. Por tanto, hay que planificar una tarea de cambio y evolución en las estructuras organizativas y lo que es más difícil, en los hábitos de trabajo de las personas involucradas.

Los diferentes modelos de organización y liderazgo no suelen ser buenos o malos en sí mismos, sino adecuados o no a las etapas de la empresa y de los momentos generacionales concretos. Lo importante es no intentar replicarlos ya que las circunstancias de las personas y de las empresas cambian, y las necesidades evolucionan.

La experiencia demuestra que en la medida que la familia empresaria comparte unos valores claros y fuertes, la sucesión se desarrollará con más probabilidades de éxito.

Dentro de estos valores, resaltar la necesidad de uno de ellos: la confianza entre los miembros de la familia y la empresa. Esta confianza construida a lo largo del tiempo, en base a la buena voluntad y acciones concretas, es fundamental para además de la meritocracia, gestionar con éxito el proceso de sucesión.

Autor: Alfonso Chiner, Profesor IESE Business School