Qué es lo que puedes hacer, y qué no, cuando intentes “motivar” a tu gente!

por Francisco Lehmann

Movilizar las energías de las personas que trabajan y lograr que puedan aportar lo mejor de sí mismas, es una tarea esencial de todo gerente. Pero ¿cómo aumentar el grado de motivación de las personas que trabajan con usted? Este pretende ser un post disparador de actitud. Más que buscar los factores motivadores, resulta muy operativo y práctico identificar los factores desmotivadores.  El objetivo es buscar orientar permanentemente el trabajo, la inteligencia  y el potencial de las personas hacia una visión compartida.

Todos los directivos son conscientes de que su principal trabajo es obtener lo mejor de su gente, pero no todos saben cómo hacerlo.

Sobre la motivación conocemos mucho menos de lo que dicen los libros. Recuerdo que en una de las tantas entrevistas  mantenidas junto con mis amigos Javier Palom Izquierdo y Peter Drucker,  este último me comentó: “mire, sabemos tan poco de motivación que lo mejor que podemos hacer es escribir algunos libros sobre el tema”. Allí nació esta simple idea práctica de hacer algo concreto. Y eso fue lograr rápidos resultados concentrándose primero en los aspectos desmotivadores que siempre están presentes en cualquier tipo de organización. Recuerde que no todas las personas se motivan por iguales impulsos.

El diccionario de la lengua española nos dice que motivación es el conjunto de factores que intervienen como causa de la conducta móvil de la acción. De este modo, motivación no es saber en qué lugar hay que darle cuerda a las personas para que hagan las cosas de buena forma. El camino es conocer a cada persona para identificar qué es lo que la motiva!

El uso de la ventaja de saber cuáles son los elementos que  desmotivan
Si bien conocer los sesgos motivacionales de cada persona que compone el grupo de trabajo no es una tarea de rápida solución, sí hay algo que sabemos seguro: conocemos cuáles son los elementos que desmotivan a las personas del equipo y que actúan sobre la voluntad de las mismas. Veamos algunos de esos elementos. Usted tendrá que bucear en las profundidades de su equipo para detectar los que corresponden a su realidad.

Muchos ejecutivos me han dicho: ¡Eh, como si no tuviera nada más que hacer! Y les respondo que es esto lo esencial que alguien que dirige debe hacer.

Uno de los elementos desmotivadores es el salario bajo o sin clarificar. Es un error pensar que el dinero es el único motivador, sobre todo para quienes  no se mueven por sesgos de motivación extrínseca. No obstante sí sabemos que él es una condición atractiva y necesaria. Por lo tanto pueden transformarse en elementos perturbadores los casos en los que el salario no conforma al trabajador (no importa el nivel en que se desempeñe) o existen de por medio promesas que no se concretan (dilaciones en su definición). Aún en los casos en los que no se pueda llegar a un acuerdo económico de partes es recomendable aclararlo, más allá de que eso signifique la pérdida de un empleado valioso. Las indefiniciones en este aspecto distraen a las personas y quitan voluntad de trabajo.

Otra es la falta de perspectivas de desarrollo y crecimiento. En ciertas empresas una persona que ha ingresado joven y que encuentra que al cabo de 7 u 8 años ha llegado a su empleo terminal o en la empresa no encuentra posibilidades de ascender, seguramente comenzará a buscar otras alternativas de mejora. Cuidado con estas situaciones porque por más que el empleado sea muy buena persona, la visualización de su imposibilidad de encontrar un camino de crecimiento suele desmoralizar a las personas y bajar su productividad y adhesión.

Los defectos derivados del mal ambiente son otros de los grandes desmotivadores. Hay organizaciones en que se percibe gran desconfianza. La gente está en la empresa pero no trabaja para ella porque no confía en sus directivos ni en el fin último de la organización. Y así los gerentes no confían en sus mandos y en sus trabajadores porque se dan cuenta que tienen objetivos distintos.

Existe también dentro del mal ambiente el clima de agresividad. Esto se produce cuando los directores tratan de hallar protección frente a resultados mediocres buscando culpables entre la gente de más abajo, o cuando hay tensiones entre diferentes áreas de trabajo.

Finalmente otro de los elementos que causan este mal ambiente es la crítica constante. Cuando en la empresa la gente de Compras está preparada para criticar cualquier acción nueva de la gente de Investigación y Desarrollo y éstos a su vez están listos para criticar a la gente de Producción porque no interpretan el proyecto, la desmotivación aparece inmediatamente. Por otro lado, el ser humano es muy sensible para detectar los lugares donde hay injusticias. Sé perfectamente que administrar justicia no es sencillo, no puede objetivarse nunca al 100%. Pero analice su departamento y su  empresa ¿Está seguro de que a las personas que están dos niveles debajo de usted las tratan con la misma cordialidad que al grupo que trabaja directamente con usted?

Otro elemento clásico son las situaciones de injusticia con las recompensas. Por ejemplo, alguien realizó un trabajo muy bueno y tuvo una recompensa especial, mientras que en otro departamento se consiguió una meta importante pero no hubo tal recompensa. En otras organizaciones las injusticias aparecen porque hay simpatías entre personas o entre departamentos, porque hay tráfico de influencia. Surgen también muchas injusticias cuando hay directivos que dimiten de su responsabilidad. Piense Ud. cuál ha de ser la reacción de un mando medio que analiza la conducta de su jefe y se da cuenta que éste renuncia a su responsabilidad. Este hombre ya no cree en su jefe ni creerá nunca más en la empresa.  Sinrazones se practican al ponerse tapones para la promoción ya sea porque se promociona por nepotismo o bien por simpatía, o porque no existe el valor para echar a la calle a los incompetentes. La incompetencia que la dirección admite como un mal necesario produce una gran desmotivación en la gente que quiere hacer una carrera en la compañía.

La rutina y la burocracia son otros factores desmotivadores. Ud. sabe lo que significa para un empleado de una línea de ensamblaje repetir el mismo gesto ocho o diez horas diarias, cinco veces a la semana, cuatro semanas y medias al mes, doce meses del año, tres años consecutivos. En esta situación aunque pongan música celestial les aseguro que es imposible que surja algún tipo de motivación en la gente.  Póngase también en la piel de un gran vendedor que le gusta salir a la calle, estar en el mercado cuando tiene que invertir cuatro horas diarias en llenar informes, en hacer encuestas de mercado, en rellenar impresos sobre la competencia. Este vendedor se sentirá seguramente frustrado. El problema es la cantidad de puestos de trabajos que hay que en casi todas las organizaciones en los cuales las personas hacen tareas que no tienen nada que ver con la razón por la que han sido contratadas, tareas que son sólo para alimentar este monstruo de mil cabezas que es la burocracia.

Otro elemento altamente desmotivador es la falta de comunicación y de información. A veces, en algunas empresas,  en el tercer nivel se puede encontrar con gente que no sabe cuáles son los objetivos de la organización. ¿Cómo pueden ellos sentirse motivados? Si en un momento hay que dar un giro de 180 grados a la nave empresarial, ¿cómo van a comportarse en la cubierta si no saben cuál es el rumbo que se había elegido? Es fundamental que en una empresa exista comunicación de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. Que los objetivos y las políticas vayan desfilando e incorporándose a las personas.

La falta de autonomía y de libertad es otro elemento desmotivador. Hay organizaciones donde el control se practica con la técnica de buscar quién es el culpable y esto genera una atmósfera de temor. Si las personas tenían alguna autonomía la van perdiendo y no se atreven a tomar ninguna iniciativa. Saben que las están vigilando, que su jefe no les puede dar mucha libertad.

Hay otro comportamiento que disuade al más pintado: el desinterés por las personas, oculto tras un comportamiento de paternalismo falso. Y hablo de aquel que se intenta practicar refinadamente. El que practican aquellos que han leído velozmente algo respecto a psicología y motivación y creen que pueden manejar a las personas como si fueran niños sin razonamiento. Esto nunca funciona porque todas las personas tienen una fina sensibilidad para descubrir cuándo hay real interés por ellas y cuándo sólo intento de soborno. Que ellas realicen la tarea, no significa necesariamente que hayan sido impulsadas, sanamente, a llevarlas a cabo. Usted me entiende.

Finalmente hay algo que desmotiva mucho: el fracaso y la mediocridad constantes. El no generar éxito es destructor de cualquier tipo de motivación. El quedarse siempre el 3% o 5% debajo de los objetivos desmoraliza y hace descreer de cualquier tipo de dirigente.

Analice Ud. esta lista y vea qué es lo que puede hacer para impedir que este tipo de situaciones lleguen a presentarse en su organización. Para evitarlas sólo hace falta tener sentido común, comprender un mínimo a las personas, ser muy honrado con uno mismo y ser muy honrado con la gente. Intente eliminar todo aquello que pueda llegar a destruir la confianza de la gente. Y en muchos casos sólo con esto, la gente normal, se sentirá bien y comenzará a producir un necesario espiral motivador por sí mismo.

¿Qué hacer ahora para movilizar a las personas?
Ponga primeramente en marcha políticas que permitan el crecimiento. Cuando fijen objetivos de un año para otro hágale ver a la persona que estos objetivos son un 10% o un 20% superiores a los del año anterior.

Considere también el reconocimiento y practíquelo bien. La gente honesta, si trabajó y acordó lo que es la visión compartida, sabe lo que tiene que hacer cada día. Y si el viernes hizo lo que correspondía no hay razones para que el jefe le deba dar las gracias. Esa es una forma de prostituir el reconocimiento. Debe sí, diariamente, mostrar que se da cuenta de que su gente trabaja bien y guardar el reconocimiento formal para objetivos especiales.

Sea exigente. ¡No tema serlo! Hoy hay una tendencia a buscar la popularidad. Pero a las personas sanas no les gusta esto y prefieren un jefe justo con un alto nivel de exigencia, que un jefe gelatinoso que no posee un comportamiento predictivo.

Otra de las políticas fundamentales es el logro. Intente que en su compañía haya gran cantidad de éxito. Un director lleva bien sus políticas de logro cuando consigue que la mayor parte de la gente, la mayor parte de las veces, logren sus objetivos. Cuando todos pueden gustar las mieles del triunfo se produce una especie de mística muy especial y comienzan a creer en el potencial de la organización.

Una política muy importante es el sistema de promoción por méritos. Debe promocionarse a la gente por los resultados y por profesionalidad. Hay que establecer objetivos totalmente cuantificables y estándares cuantitativos tendiendo hacia una serie de medidas que busquen la objetividad. Esto da para otro post, pero es un tema a analizar y practicar con cuidado. Por lo pronto, jamás se mueva en este aspecto si no tiene una política definida y bien armada. Cualquier movimiento fuera de una estrategia bien planificada, puede ser muy perjudicial y desmotivador.

Otra política para incentivar a las personas es generar una sana relación entre líderes y liderantes. Su obligación moral es que las personas puedan triunfar trabajando en su grupo. Un líder no se mide por su carisma sino por la capacidad de lograr complementariedad entre sus seguidores generando una actitud de liderazgo. Cuando la gente ve que su jefe tiene ideas claras, lo siguen. No es una cuestión de carisma sino de honestidad, de tener la capacidad de generar auténtica confianza. Por eso es tan importante lo que comentaba al principio. No busque motivar,  la realidad es que ¡no se puede motivar a nadie! Lo que sí se debe y se puede, es crear las condiciones para que surja la motivación y sea canalizada óptimamente. Le sugiero entonces, busque primero dónde y cuáles son los elementos desmotivadores, y luego canalice la potencia disponible de su gente buscando una permanente acción de complementariedad dinámica.

Ahora no se asuste porque lo que le diga pueda llegar a sonarle ingenuo. Cuide los modales del ambiente y procure evitar la agresividad en su organización. El trato entre personas produce fricciones pero si se practica la buena educación ella servirá de lubricante para que no aparezcan chispas. Tengo pruebas de que la mayoría de los problemas de relación entre las personas no nacen en ellas, sino que devienen de situaciones o procesos que no son claros que no han sido delimitados con el suficiente cuidado. Luego cuando la irritación personal se ha instalado, tratamos de resolverla sin darnos cuenta que hay que ir a la fuente del problema y resolver lo que la origina.

Delegue en su gente y ayude a los de más abajo a hacerlo. La delegación bien hecha implica formación y aumento de la capacidad de producir, de crear, de generar nuevas alternativas. Practique, en la medida de lo posible, la descentralización con gente responsable, que sea capaz de pedir cada vez más responsabilidad. Procure que las decisiones y que el control se lleven a término en el lugar más cercano al problema. La descentralizaron brinda la posibilidad de que las personas se sientan en sus puesto de trabajo como auténticos gerentes y allí es donde está el futuro.

Por otro lado, no quiero decir que la mejor política sean los salarios, porque en verdad no lo son, pero tienen una enorme importancia. La cantidad debe ser adecuada para permitir a las personas satisfacer sus necesidades y concentrarse en resolver las responsabilidades asumidas. Pero sobre todo  en la política de salario vigile la justicia ya que no hay nada que «distraiga» más a las personas que las comparaciones. Finalmente no esconda información. La gente tiene que participar en un proyecto sobre el que conozca los objetivos y los resultados. ¡Están todos en el mismo bote!

Nuestra obligación como gerentes, como directores, es entender lo que podemos hacer y lo que no podemos hacer con respecto a la motivación. Debemos eliminar al máximo los elementos perturbadores que existen en muchas empresas y comprender las razones de la conducta humana. Si somos capaces de manejar bien estos conceptos, sin ninguna clase de manipulación, lograremos en nuestra organización resultados extraordinarios con gente completamente normal. Este es el desafío de dirigir!

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