Pequeñas y Medianas Empresas, algunas ideas para el 2017

por Juan Carlos Valda

Si analizamos el contexto económico en el que se desenvuelven las pequeñas y medianas empresas argentinas en este cierre del año 2016 podríamos caracterizarlo del siguiente modo:

1. La caída de las ventas, el retraso en los pagos de los clientes y el aumento en los costos salariales son los tres principales problemas que enfrentan actualmente las PyMES industriales. (1)
2. La creación de un verdadero círculo vicioso que comienza en una importante caída en el nivel de ventas lo que genera una disminución no sólo de las nóminas de las empresas sino también en la cantidad de horas extras trabajadas lo cual por lógica repercute en el poder adquisitivo del mercado interno realimentando una nueva caída de la demanda. (1)
3. Esa reducción interanual de las cantidades vendidas que se registró para el promedio de las PyMES industriales, fue liderado por las empresas pequeñas (de 10 a 50 ocupados), que sufrieron una caída del 8,9%. Para las medianas empresas (51 a 200 empleados) el nivel de actividad también se redujo respecto a un año atrás, pero en un 3,7%. (1)
4. 6 de cada 10 industriales PyMES sufrió una disminución de su rentabilidad durante el tercer trimestre de este año respecto a los tres meses anteriores como consecuencia de la imposibilidad de trasladar al mercado sus mayores costos. En promedio, los empresarios manifestaron que el nivel de rentabilidad cayó un 4% respecto al segundo trimestre de 2016. Si analizamos la evolución de los precios de ventas de las pymes y lo comparamos con el incremento de sus principales insumos, encontraremos casi un 5 % promedio de aumento de estos últimos sobre el incremento de precio final. (1)
5. Aumento del nivel de importación de productos de diversos tipos que compiten con la producción nacional utilizando una matriz de costos totalmente diferente.
6. Un año que termina con un nivel de inflación del 40 % aproximadamente y una meta del gobierno de bajarla al 18/20 % para el año próximo.
7. Un nivel de tasas de interés que hacen prácticamente imposible poder tomar créditos con fines productivos.
8. Una alta presión tributaria sobre aquellos que pagan sus impuestos (permítame expresarlo de ese modo)

Frente a este escenario, cuando le preguntamos al empresario de la pequeña y mediana empresa qué expectativas tiene para el año próximo, la respuesta es paradójicamente positiva. Pero no porque esperen ningún “salvavidas” de la política económica o porque prevean condiciones regionales o internacionales benignas. Son optimistas porque consideran haber tocado un piso y fundamentalmente porque son conscientes que para superar esta coyuntura solo cuentan con su capacidad para timonear el barco en esta tormenta.

Si bien el contexto será el mismo para todos, no todos estarán en las mismas condiciones de generar las estrategias y cambios internos necesarios para superarlo. El empresario pyme está convencido que la respuesta está en equilibrar lo que pasa “puertas adentro” de la empresa y las oportunidades que brinda el mercado.

Hoy en día cada vez más los consumidores están buscando precios más accesibles pero sin que ello implique disminuir el nivel de calidad de los productos adquiridos.

Ahí radica el gran desafío de este 2017: cómo ofrecer una buena relación entre la propuesta de valor de su oferta y sus costos.  Si analizamos la estructura del costo promedio de cualquier pyme industrial, el 80 % del precio de venta prácticamente es mano de obra e insumos (en ambos casos con poco poder de negociación de las pequeñas y medianas empresas). Desde el punto de vista tradicional estaría quedando un 20 % para atender a los gastos generales, financieros e impositivos y por supuesto, “algo” de rentabilidad”.

Si consideramos nuestro beneficio como “lo que nos queda luego de que descontamos nuestros costos y gastos”, no tengo duda que tendremos un futuro muy triste.

Debemos aprender a entender que nuestra rentabilidad no es la que “nos dejan tener” sino la que somos capaces de generar. La rentabilidad la construyen cada día, en cada acto, en cada decisión TODOS los integrantes de la empresa.  Satisfacer a un cliente y fidelizarlo aumenta la rentabilidad, atender bien a un proveedor, aumenta la rentabilidad, así como generar un clima laboral positivo, también lo hace (no nos olvidemos nunca que NINGUNA empresa puede ser mejor que las personas que la integran).

El empresario de la pequeña y mediana empresa debe, más que nunca, generar una cultura que esté comprometida y atenta con las necesidades de los clientes para entregarles una propuesta de valor diferente y poder así aspirar a conseguir un mejor precio y posicionamiento en el mercado.

No conozco a mucha gente que realmente sea feliz o que se comprometa con un proyecto que necesite recortar costos y gastos para mantenerse a flote. Pero cuando hablamos de poner en el mercado un producto diferente y mejor que el resto, el desafío ilumina los ojos de nuestros colaboradores.

Afortunadamente estos contextos que por un lado son tan disputados normalmente se caracterizan por generar productos muy similares a los del resto de los competidores. Y digo afortunadamente porque cuando los productos y los procesos son similares, la diferencia radica en la manera de hacer las cosas.

Lo que hace que un cliente compre a un proveedor o a otro pasa a depender de factores más “soft” o intangibles como la calidad de la atención, el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes, el cumplimiento de los compromisos asumidos, la calidad de la gestión integral (no sólo del producto) y todo eso no necesariamente está atado a un determinado nivel de recursos. No depende del tamaño de la empresa, ni de su solvencia financiera o de la porción del mercado que atiende. Depende de una decisión empresaria, de valores claros y compartidos y de lograr que cada uno de los colaboradores deje de sentirse un “empleado” para transformarse en un “hombre de negocios”.

Por supuesto que eso no es casual ni natural. La diferencia entre un colaborador que simplemente entrega o deja nuestra mercadería a un cliente y otro que nos trae información sobre el uso de la misma, sobre el nivel de actividad de cliente, sobre los comentarios recibidos, sobre la cantidad de mercadería de otros competidores en los depósitos o del ritmo de rotación de los inventarios es consecuencia de una decisión empresaria que debe planificarse y gestionarse. Y les aseguro que no implica mayores costos para nada. Implica eso sí, compromiso, integración, reconocimiento y respeto por el valor de cada uno de los integrantes de la empresa.

Hoy en día el cliente comienza a comprender que comprarle al más económico es necesario para ser competitivo pero, comprarle al proveedor que tenga una cultura de “no generarle problemas” (con calidad de productos estable, sin problemas en las entregas, con precios claros y sin fluctuaciones erráticas, con alta capacidad de respuesta ante reclamos o problemas) es absolutamente imprescindible.

Como dijo alguna vez, Thomas Watson, fundador de IBM, “si Ud. quiere ser mañana una gran empresa, empiece hoy mismo a manejarse como si lo fuera”.

Y, estimado lector, después de más de 30 años de acompañar empresarios pymes y empresas en crecimiento, puedo asegurarles sin ningún margen de duda que no es necesario ser una empresa grande para ser una gran empresa. Eso sí, la decisión y la responsabilidad es únicamente suya.

Dr. Juan Carlos Valda

• Fuente: “ La Coyuntura de las PyME industriales Tercer Trimestre de 2016 y perspectivas para el año en curso”. Fundación Observatorio Pyme