por Juan Pablo Cerón

En las organizaciones familiares, con mucha frecuencia, se visualiza a sus miembros como parte de sus estructuras; de propiedad, en el gobierno, en dirección y también en posiciones operativas.

Sin embargo, no siempre hay claridad respecto de cómo se han ido incorporando o a qué se debe que se ocupen diferentes posiciones en la empresa. Esto puede llevar a una confusión de roles entre los mismos miembros de la familia y, en definitiva, con relación al resto de la organización.

La empresa familiar en su emprendimiento, crecimiento, consolidación, renovación, sucesión, etcétera, experimentará como el fundador o los iniciadores sean los únicos participantes, pero con el tiempo y sólo cuando la empresa ha sido exitosa, se incorporan otros familiares como el cónyuge, los hermanos o algún otro pariente de confianza. Establecen relaciones con otros no familiares y generan vínculos profesionales bajo diferentes formas organizativas y/o jerárquicas. Desde ese momento, es prudente definir y comunicar las posiciones, sus responsabilidades y los alcances que tendrán en el ejercicio de sus funciones.

En la etapa de renovación y/o sucesión se producen otras incorporaciones como propietarios o miembros del consejo, esto es, cuando la empresa ha alcanzado un grado de madurez institucional. Nuevamente la definición oportuna de sus roles y la preparación adecuada, contribuirán a que esa incorporación resulte positiva -ya fuera para asegurar la continuidad de la empresa o promover su mayor rentabilidad y crecimiento-.

¿Cómo se crece en la organización?

El crecimiento de los que se incorporaron por requerimiento del momento estará vinculado a su capacidad de conseguir resultados y atender las necesidades que plantearon o hicieron conveniente su incorporación. El crecimiento de los que se integran -como consecuencia de un proceso planeado- dependerá del cumplimiento de objetivos y de la madurez de su desarrollo para crear mejores competencias en la empresa a futuro.

También se puede dar el caso, y es frecuente, de incorporaciones no planeadas ni tampoco requeridas, provocando serias complicaciones para su crecimiento personal, su desarrollo en la organización y, eventualmente, afectar el crecimiento de la organización.

¿Cómo se compensa en la empresa familiar?

Para cualquier empresa, sea o no familiar, la compensación es un tema sensible debido a que pone en juego los intereses del recurso más importante de las empresas -las personas- y, por otro, representa un gasto importante en las estructuras de las organizaciones. Aunado a esto, el tema toma mayor relevancia cuando se trata de compensar a la familia.

El problema respecto a la compensación en la empresa familiar se encuentra en que existe cierta confusión en los roles de los que participan de la empresa a nivel profesional, a nivel de propiedad y a nivel familiar. La retribución del empleado familiar se conforma de dos partes: por un lado, el paquete de compensación que de acuerdo al mercado deberá estar alineada a la compensación de toda la compañía, buscando la equidad interna y la competitividad externa; por otro lado, la asignación de dividendos procedentes de su participación en la propiedad, si la tuviera.

Compensar a los miembros de la familia con relación a los lazos familiares y emocionales, y no de acuerdo a su responsabilidad y el desempeño de sus funciones es un error común al interior de las empresas familiares.

El ejemplo de la familia que se desempeña como profesional en la empresa es clave para generar confianza en los empleados. Si su sueldo es comparable con el de otros ejecutivos no familiares que se encuentran al mismo nivel, resulta muy positivo para generar ese ambiente de colaboración, transparencia y objetividad.

La política de compensación y de dividendos evitará que las futuras generaciones tomen ventaja del negocio por encima de sus posibilidades.

Las herramientas necesarias para la eficaz alineación de la compensación son:

• Clarificación de la estructura y los puestos que se requieren en la empresa (Análisis, descripción y valuación)
• Implementación de una política y unas prácticas de compensación que cuiden el balance interno y la competitividad externa
• Sistema de valuación del desempeño y compensación con base a resultados

En términos generales, la alineación de la compensación consiste en garantizar que las retribuciones se establezcan de manera que los empleados y los empleados familiares sientan que la relación entre lo que aportan y lo que reciben a cambio está equilibrado dentro de la empresa.

El reto es diseñar, establecer y ejecutar el sistema más adecuado para cada empresa, aunque éste debe regirse por el principio de equidad, competitividad y reconocimiento, soportado por las políticas y definiciones de puesto y perfil necesarios para que cada empleado las asuma con responsabilidad y esté en constante búsqueda por aportar valor, sea o no miembro de la familia.

JUAN PABLO CERÓN
Líder de la práctica de Dirección y Gobierno Institucional
E-mail: jpceron@stf.com.mx
www.stf.com.mx

Fuente http://mundoejecutivo.com.mx/family-business/2017/01/22/empleados-o-familia-qu-son