Entre la delegación del control y la delegación de la gestión

“¿Y, por qué no te vienes a trabajar a la empresa?”, escuché hace poco decir a un joven directivo de una empresa familiar española. Es un miembro de la segunda generación que desde muy joven empezó a trabajar en la empresa fundada por su padre. La frase inicial de este párrafo era una oferta de trabajo “oficial” realizada por su padre hace unos años, por cierto muy habitual en las empresas familiares. Les siguieron con el tiempo otras frases del mismo estilo asociadas a su promoción dentro de su empresa: “¿Por qué no te vas a trabajar al departamento de marketing?”…. ¿y por qué no te vienes al departamento comercial?….. ¿y por qué no te pasas a la producción? Y las frases siguieron repitiéndose hasta que, finalmente, el joven directivo aterrizó en el departamento de ventas internacionales donde sigue hoy en día, con “bastante éxito” y “muy a gusto”. Igual que en los departamentos anteriores, allí ocupa el puesto de dirección.

Hacer que los miembros de la siguiente generación vayan rotando por los diferentes departamentos de la empresa es una práctica muy habitual e incluso recomendada, porque resulta ser una de las mejores formas para que conozcan la empresa y aprendan sus procesos. Independientemente de si van a desempeñar un rol en la gestión o ser simplemente propietarios, a las siguientes generaciones la experiencia les va a ser muy útil.

Sin embargo, ¿a  cuántos profesionales externos conocen que hayan tenido la misma experiencia? Son muy pocos. En el mejor de los casos un profesional externo en función de  su rendimiento puede ir escalando en la jerarquía del organigrama, al menos hasta donde la propiedad lo permita. Pero raras veces se le irá colocando de departamento en departamento, avanzando transversalmente, hasta que este “a gusto”.

La diferencia básica entre unos y otros (profesionales familiares y no familiares) está en el ejercicio que hace la propiedad entre delegar funciones decisorias y  delegar el control. En el caso de los miembros de la siguiente generación con la función también se delega el control. Pero a los directivos externos a la familia se les suele contratar exclusivamente para ocupar un cargo y ejercer las funciones que este exige.

En esta diferencia también podemos buscar una de las mayores dificultades al profesionalizar la gestión de la empresa familiar; principalmente tiene que ver con un elemento clave que es la confianza. Las personas externas a la familia, por muy capacitadas, preparadas y experimentadas que sean, difícilmente disfrutaran del mismo grado de confianza que tienen los familiares.. De este modo, los distintos círculos de confianza, basados principalmente en lazos de sangre y no en los criterios profesionales, hacen que se generen distancias entre la propiedad y la gestión.

Pero la realidad y la vida siempre ponen las cosas en su sitio. Tarde o temprano, en un punto de evolución de la empresa, la familia se dará cuenta de la dificultad de dotar la misma de talento cualificado para gestionarla solamente desde las filas familiares. Es un proceso que inició con las grandes empresas familiares de los EEUU, en los principios del siglo pasado, y sigue evolucionando hasta nuestros días.

Su última manifestación podemos observar en los datos de la encuesta de PricewaterhouseCoopers (Encuesta Mundial de la Empresa Familiar 2014) que indican quela figura del propietario familiar se va alejando de la gestión de día a día. En 2012, reflejaba que el 25% de los empresarios tenía previsto traspasar la propiedad, pero no la gestión, a las siguientes generaciones. Dos años después el porcentaje de quienes confiarán en una gestión profesional externa ha pasado al 30%. En el mundo este porcentaje es del 32%, y en los dos últimos años ha crecido siete puntos.

Como ya hemos mencionado antes, la dificultad de generar, en el propio seno de la familia, el talento suficiente para llevar la empresa a las etapas posteriores a la fase inicial de su desarrollo, requiere la contratación del talento externo a la familia fundadora. Pero aparte de la capacidad de liderazgo, ética profesional, conocimiento, formación, creatividad y objetividad, para nombrar algunos de los criterios que definen el buen directivo, se plantean otros que tienen mucho que ver más con la capacidad de adaptación a la cultura empresarial que imprime la familia propietaria.

Por parte del profesional deseado es relativamente fácil definir los criterios que una persona ha de reunir para ocupar un cargo de responsabilidad. Casi todos ellos son universales y la mayoría de los profesionales de cierto nivel los poseen; en mayor o menor medida. Hay que encontrar al profesional cuyo propio sistema de valores sea compatible con la cultura y los valores de la familia empresaria; este es el principio para   generar la confianza.

Puesto que raras veces una empresa familiar se puede permitir el lujo de ofrecer a un profesional externo un plan de rotación por la empresa (como el que vimos en el caso del directivo familiar) hasta encontrarle la ubicación perfecta, se ha de poner en marcha un complejo proceso de construcción de confianza. Éste consiste en, por parte de la familia propietaria, facilitar al profesional externo el acceso a la información y por parte del profesional demostrar la capacidad de procesar y usar la misma para incrementar el valor de la empresa.

Es en este sutil juego relacional donde se forjan las bases de confianza que, con el tiempo,disminuyen la brecha entre la propiedad y la gestión y acercan el control a la función. Pero esta es la base de partida;  la prueba definitiva para ambas partes se verá desde la percepción y la capacidad de asumir riesgo que tiene una y otra parte.

Autor: Boris Matijas, Director de Divulgación. Foro de la Empresa Familiar

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