Claves de éxito para la Aplicación de Lean en la Supply Chain:
Lo primero que tenemos que tener claro es ¿porque queremos hacer de nuestra compañía una Empresa Lean?
Yo diría que para lograr una evolución, que nos permita ser más competitivos mediante el valor añadido a nuestros clientes y a su vez haciendo nuestra empresa más rentable.
Hoy en día muchas empresas buscan estos objetivos mediante la implantación del Lean y las políticas de mejora continua. En esta búsqueda comienzan a implantar sistemáticamente herramientas y metodologías que les ayuden a mejorar procesos, eliminar fallos, reducir extra-costes de no calidad y aumentar su nivel de servicio percibido por los clientes. Los resultados exitosos, son buscados por todos, encontrados temporalmente por algunos, pero pocos son los que logran mantener estos resultados en el tiempo.
Apoyo de la Dirección:
El primer punto a valorar para que una implantación de Lean y Kaizen sea exitosa, es el Apoyo de la Dirección. La decisión debe ser tomada por el más alto dirigente de la compañía, y no solo tomar la decisión, sino apoyarla. El CEO o DG debe entender la magnitud del proyecto y comprometerse de lleno a ello.
La motivación:
En segundo lugar esta la motivación y el entendimiento de los integrantes de los equipos de trabajo, que desarrollaran los nuevos sistemas. Si pretendemos que participen por imposición y no por convencimiento, el fracaso está a la vuelta de la esquina. Los equipos deben ver claramente las ventajas que el Lean puede aportar a su día a día, a la consecución de los objetivos, a la consecución de la estrategia y a la supervivencia a largo plazo de la empresa.
Crecimiento:
Dejar claro que el Lean no es sinónimo de despidos, sino de crecimiento. Si los integrantes de la empresa asocian, que mediante la implantación de mejoras y la reducción de los despilfarros, existe un trasfondo de despidos, no habrá manera que seguir adelante. El sistema ideal es aquel que reduce la “grasa” como energía que impulsa el crecimiento.
Formación:
La formación a todos los niveles es esencial para el éxito. Lean no se puede aprender con un libro de bolsillo, o por asistir a un cursillo introductorio. Se necesita profundizar mediante una capacitación adecuada, y no solo a nivel de mandos, se necesita calar con formación a todos los niveles de la compañía. La formación debe ser global, adaptada a cada nivel y continuada en el tiempo.
Cambio de cultura:
Es cuestión de cultura. Un proyecto Lean es un proyecto de cambio de cultura, es decir, un proyecto orientado a cambiar las formas en que las personas reaccionan frente a determinadas circunstancias (por lo tanto no debe entenderse únicamente como un conjunto de herramientas, sino más bien como un sistema de administración de las operaciones). En este cambio está implicada toda la organización, desde la alta dirección, pasando por las operaciones hasta la persona que nos recibe en la garita de vigilancia; nunca debe aplicarse a puntos aislados de la compañía.
Sin metalización, apoyo y perseverancia no conseguiremos implantar Lean como Cultura de competitividad. Tenemos que valorar si nuestra empresa es resistente a lo nuevo, al cambio. Rompamos el paradigma de que somos latinos y que nuestra cultura no nos permite implantar Lean, seamos constantes en nuestro objetivo y lograremos todo aquello que nos propongamos, planifiquemos, midamos y apliquemos recursos para lograrlo. Debemos crear hábitos de Mejora Continua.
Planificación:
Sin una planificación adecuada todo se pone cuesta arriba. Debemos crear una hoja de ruta: Lean tiene más componente de exploración que de construcción. Esta hoja de ruta no debe ser de un amplio espectro, deben servir como ayuda a trazar un horizonte definido. Debemos tener claro que en esta planificación hay que considerar que los ahorros conseguidos en los primeros momentos servirán como inversión (por lo menos parte) para los próximos. El comienzo del Lean no es cuestión de invertir dinero, sino de habilidades y conocimiento, de compromiso y actitud.
Infraestructura de apoyo:
No contar con una infraestructura de apoyo. Lean se basa en el trabajo de cada uno, es una manera de hacer la cosas, sin etiquetas ni estigmas. Sin embargo es necesario entender que en muchas ocasiones se necesita ayuda, personas o empresas con experiencia que nos ayuden a encausar de manera más efectiva, basada en la experiencia, el camino a recorrer.
Oficina Lean:
Cuidado con la oficina Lean. Es muy importante crear al inicio una oficina Lean, pero debemos cuidar que tenga el suficiente contacto con los centros de trabajo y que se centre en la estandarización más que en la eficacia. No debemos coartar la creatividad de la empresa, que será sin duda la que definirá nuestro propio camino o nuestro propio Lean. Si fallamos en este particular crearemos un departamento que intentará imponer mejoras y no utilizará el talento de la organización ayudando a canalizar y organizar este.
Seguro que existen más factores para el éxito de un implantación Lean, sin embargo desde mi experiencia, los mencionados son a los cuales yo he tenido que enfrentarme y que una vez eliminadas estas barreras han permitido a las empresas seguir creciendo e introducir en su ADN la cultura de la mejora continua.
Una buena noticia es que tenemos una excelente oportunidad para incrementar nuestra competitividad mediante la reducción de la complejidad si implementamos de manera correcta las herramientas y metodología Lean en la Supply Chain
Nuestra Supply Chain de hoy, debe cumplir los cuatros mandamientos de la nueva era de la experiencia:
- Mantener la calidad para cubrir constantemente las necesidades del cliente.
- Asegurar un plazo de entrega que debe ser inmediato.
- Mantenerse en un coste inferior o igual a lo que se está ofreciendo en el mercado.
- Ser respetuoso con el medio ambiente.
De la misma manera que desde hace cincuenta años se han aplicado LEAN en la producción, hoy, mediante la adaptación de esta metodología y herramientas al Management, se está consiguiendo en la Supply Chain una reducción importante de los costes, asegurando el servicio al cliente interno/externo y generando un ambiente de trabajo donde las personas se dediquen tanto a mejorar como a mantener los procesos y procedimientos.Conseguir la simplificación de los flujos logísticos, con resultados inmediatos y con niveles de inversión nulos o muy bajos, es el gran objetivo del Lean Supply.
Si queremos aplicar en la Cadena de Suministro la filosofía, principios, metodología y herramienta LEAN, además de observar y medir el ciclo total del pedido, debemos:
1. Partir del análisis detallado de los procesos a través de mapas de valor VSM (Value Stream Mapping), incluyendo todos los integrantes del proceso proveedores y clientes (internos y externos).
2. Analizar el comportamiento de los procesos a través de la medición de indicadores.
3. Detectar y eliminar todas las actividades que no agregan valor en el proceso logístico.
4. Implantar aquellas mejoras sobre los sistemas de gestión que permitan obtener ahorros sostenibles e inmediatos.
En las bases del “Lean”, se encuentran los miembros del equipo: motivados, flexibles y entrenados para resolver continuamente problemas. El trabajo en equipo es una forma de fomentar la colaboración, que se sostiene sobre la prioridad de los intereses generales sobre los particulares. La calidad personal determina el éxito de las empresas. La tarea más importante de la dirección es motivar a su recurso más valioso: sus equipos.
Para aplicar Lean y no “morir en el intento”, se debe partir siempre de la formación especifica en la metodología de todos los integrantes de la empresa, creando grupos de trabajo multidisciplinares y multijerárquicos.
1. El primer paso es la identificación y análisis de los mapas de Valor (Value Stream Map), sobre todas las actividades de la familia o familias de producto más significativas de la compañía. Esta es una técnica fundamental para la mejora de procesos, empleada para tener un conocimiento detallado del proceso en un solo documento. Los VSM son la representación gráfica de todas las acciones requeridas para generar un producto o servicio, tanto las que crean valor como las que no. Estos muestran los flujos de tareas, materiales e información desde los proveedores hasta los clientes (por familia de producto), así como información cuantitativa. Es una herramienta básica para identificar y eliminar las actividades sin valor y los desperdicios (muda).
2. El segundo paso nos lleva a medir el comportamiento del proceso actual empleando indicadores o métricas que nos ofrezcan diferentes perspectivas: Calidad, nivel de servicio, tiempo empleado, costes y rentabilidad.
3. Como tercer paso hay que eliminar las “Mudas” o actividades que absorben recursos, pero no crean valor al Proceso. Son todas las cosas por las que el cliente no está dispuesto a pagar:
- Sobreproducción, ya sea en forma de volumen de producción o en ritmo de fabricación.
- Tiempo de espera. Recursos inactivos aguas abajo en espera de la finalización de una actividad retrasada aguas arriba.
- Excesos de Inventario. Amontonamiento de existencias.
- Transporte.
- Defectos. Fallos que precisan rectificaciones.
- Tareas y operaciones innecesarias.
- Movimientos innecesarios.
- Desperdicio del talento humano.
- Exceso de consumo de energía, etc.
4. El cuarto paso es la generación de una matriz coste-impacto, priorizada con la metodología de Pareto y que permita evaluar todas aquellos mini-proyectos (Eventos Kaizen) que vamos a introducir en el plan de acción. Normalmente son implantaciones muy cortas (entre 5 y 10 días), con un muy alto impacto sobre los resultados y con inversiones que normalmente son nulas o bajas.
Fuente: https://excelencemanagement.wordpress.com/2017/03/16/implantacion-metodologia-lean-por-que-fracasan-las-empresas/
