Seis herramientas prácticas para la acción de dirigir
por Francisco Lehmann
Te sugiero que a la hora de dirigir tengas en cuenta los siguientes 6 items. Si “te analizás” respecto a como te sientes frente a cada una de estos, seguramente encontrarás un motivo para generar una mejora continua en tu forma de coordinar equipos de trabajo. Es un ejercicio simple pero de sencilla aplicación y gran efecto.
1. Dirigir es una profesión, no es un oficio extra.
Más allá del placer de sentir el poder de ser Jefe, ¿te da placer ejercer esta función?, ¿tiene relación con tu proyecto de vida?, ¿te sentís cómodo estimulando relaciones con los demás?, ¿sentís que “gerenciar” te saca tiempo para dedicarte a la especialidad para la que te habías preparado?
El ejercicio de la “destrucción creativa” que implica para cada individuo “abandonar” progresivamente el haberse formado para una determinada especialidad, para luego convertirse en un Profesional de la Dirección requiere en algún momento un serio análisis de vocación y proyecto de vida. La conciencia asumida acerca de la vocación de dirigir y todo lo que ello implica, da un claro indicio del potencial de logros de una organización.
2. La responsabilidad de dirigir requiere lograr “sistematizar” todos los procesos posibles para crear “espacios para pensar”.
En este aspecto es muy útil la utilización de probados protocolos de acción que aseguren al equipo el más adecuado abordaje al trabajo diario. Su utilización asegura los resultados y aporta claridad en la gestión. Cuando en un equipo “todos piensan y aportan”, todos ganan. El jefe administra ése ejercicio. ¿Cómo te sentís respecto a éste planteo?
3. El foco y el tiempo de quienes dirigen deben estar puestos en la previsión de los acontecimientos inadvertidos que puedan alterar la gestión.
El espacio para pensar del que te comento en el punto anterior tiene como objetivo lograr el ejercicio permanente de poder plantear “qué es lo que sigue después de haber logrado lo buscado”. Para ello el uso de procesos internos correctamente definidos deben encontrar realimentación en los propios responsables. Son ellos, los que llevan adelante las tareas y pueden hacer que todo lo que resulta previsible sea atendido y resuelto a través de ellos mismos, reduciendo así los aspectos imprevisibles de la gestión. ¿Creés que propicias esta posición?, ¿estás dispuesto a que los demás participen en la creación de futuro o esta función te la reservás para vos?
4. El grado de alineamiento de los proyectos personales, con el plan de negocios de la empresa, precisa la previsibilidad de sus logros y define sus costos operativos.
¿Conocés y tenés en cuenta los diferentes sesgos motivacionales de cada uno de tus colaboradores? ¿Tenés absoluta claridad qué tipo de motivación lo impulsa a cada uno de llos?
La alineación de las motivaciones y necesidades humanas y su relación con los proyectos de negocios de la compañía es un índice que debiera ser objeto de análisis permanente en las organizaciones. Su adhesión resulta imprescindible para llegar a la obtención, en tiempo y forma, de las metas previstas. Es la razón más íntima por la que se genera atractividad entre las partes. Toda “situación gris” no resuelta genera, en este aspecto, altísimos costos ocultos cuya responsabilidad principal pertenece a quienes dirigen.
5. La necesidad de un claro Plan Acción.
¿Creés que has trabajado lo suficiente la razón de ser del equipo que diriges logrando una visión compartida? ¿Esta visión, se encuentra explicitada en planes de acción escritos y consensuados?
En los planes de acción es donde quedan explicitados formalmente los acuerdos comprometidos al inicio de las operaciones. Cuando estos se han trabajado y discutido lo suficiente, la operación se hace más sencilla para todos ya que a cada parte conoce cabalmente lo que le corresponde en la participación y armado integral del negocio. No es otra cosa que planificar, acordar y coordinar lo que cada parte hará en cada momento y hasta pueden “reclamarse” cuando alguien no lo está cumpliendo en tiempo y forma, estropeando el esfuerzo de todo el conjunto.
6. Que los compromisos adquiridos tengan relación directa con “el programa complementariedad” de las fortalezas requeridas.
¿Te has tomado un tiempo para diagramar y analizar los mapas de complementariedad de tu equipo de trabajo?, más allá de lo que “te pueda parecer como natural que así sea” ¿te has preguntado qué cosas son realmente posibles de alcanzar con tu equipo y cuáles no?
No todas las personas son, en forma permanente, las más aptas para resolver todas las situaciones de gestión. Conocer las fortalezas de cada uno de los integrantes de la organización permite saber cuál es la verdadera capacidad de resolución de la misma y cómo y dónde utilizarlas. Al resultado de esto se le llama… equipo!
Ojalá sea útil!
En “el aquí y ahora”, frente a una toma de decisión inmediata, los jefes y gerentes sólo disponen de lo que tienen, y no de lo que desearían disponer. Vale la pena tomar conciencia de ello. Resulta condición indispensable para el abordaje efectivo de los negocios. Conocés que lo único permanente es el cambio con lo que cada acciónque abordes con tu gente requiere de recursos específicos, acordes con la misma. Esto incluye la conformación de equipos acordes con los logros a alcanzar y la disponibilidad de diferentes fortalezas en los componentes de cada equipo. Ojalá que estos sencillos resúmenes de acción, te puedan ayudar a la búsqueda continua de optimizar tu estilo de dirigir!
