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Cómo dar el relevo en la empresa

Por Ines Herrero

Apenas un 17% de las mercantiles valencianas sobrevive a la generación fundadora

Sólo nueve de cada cien firmas tienen un protocolo familiar que aclare la sucesión y la hoja de ruta ante distintos escenarios

De cada cien empresas familiares, sólo diecisiete sobreviven a la generación fundadora y apenas cinco superan con éxito el siguiente relevo. «A medida que crece la familia e intervienen los cuñados, primos y otros parientes, se complica la situación», señala a LAS PROVINCIAS José Bernardo Noblejas, del Instituto Valenciano de la Empresa Familiar (Ivefa), que agrega que «los impuestos también son desgarradores, por doble o triple imposición», para garantizar la continuidad de estas firmas, más del 80% del total.

Para superar con éxito el relevo generacional, aconseja exigir a la familia lo que se buscaría en alguien ajeno. «No puede ser que, por buenismo, entre a la empresa cualquiera», resume, y cita ejemplos de «profesionalización, de dar a cada uno el papel que le corresponde, no por ser mi hijo», como Dulcesol, Grupo AZA o Juan Roig e interproveedores de Mercadona como Importaco o SPB.

a mortalidad de empresas familiares se triplicó con la crisis, por la escasez de crédito y el siempre difícil relevo generacional, agravado por el hecho de que sólo el 8,9% de las mercantiles tiene protocolo familiar. Para Noblejas, «es fundamental tener un protocolo consensuado y aceptado por todos». Así lo señalan también el catedrático de Organización de Empresas de la Universitat de València, César Camisón, y el socio director de Broseta en Valencia, Alejandro Ríos, en su monografía sobre el protocolo familiar, con consejos para diseñar ese pacto de futuro:

Derecho, Economía y Psicología a partes iguales

1 Además de un buen asesoramiento jurídico para que el protocolo tenga plena validez legal, los expertos recomiendan contar con asistencia sobre Dirección de Empresas o Psicología para las cláusulas morales o parasociales.

No dejarse llevar por las modas

2 Al margen de consejos y tendencias, el momento para redactarlo es cuando la familia decida entrar en el proceso, con el compromiso de todos los parientes de dedicar esfuerzos y tiempo a trabajar en consensos y soluciones.

Cuidado con imitaciones y modelos estandarizados

3 El protocolo es un traje a la medida de cada empresa y familia, resultado de la forma en que se relacionan los fundadores con el resto y los parientes entre sí.

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Los atajos y el camino fácil no funcionan

4 La elaboración de esta hoja de ruta requiere entre 6 y 18 meses y ponerlo en ejecución, años, en los que la familia debe ir cumpliendo sus deberes.

Sin ingenuidad: no todos estarán por la labor

5 Entremezclar negocios y sentimientos, familia y profesionalización, es complicado. Mientras unos intenten definir soluciones para crecer, otros percibirán el protocolo como una amenaza a su situación o la de su rama familiar y tenderán a frenar los cambios.

Dirección, liderazgo y salud familiar y empresarial

6 Hará falta alguien que dinamice el proceso, preferentemente con apoyo externo, un líder que dé ejemplo para alinear las conductas y valores del resto con la misión común, sin ceder a regateos ni sustituir la excelencia por el juego de las mayorías. Si hay problemas enquistados, antes del protocolo los expertos aconsejan «limpiar el pasado» con estrategias de saneamiento familiar y empresarial para poder construir el futuro sin conflictos.

Hay familias propietarias y familias empresarias

7 Conviene definir si la familia quiere una empresa que dé trabajo a todos sus miembros o una profesionalizada, donde los puestos se asignen por méritos y capacidad. Y tener en cuenta que para ser empresaria, además de propietaria, cada generación tiene que «volver a emprender» y enriquecer con valores nuevos la herencia recibida.

Definir los roles: hacer del talento el criterio esencial

8 El protocolo debe delimitar los roles de dueños, dirección y plantilla, así como de cada pariente en base a sus capacidades. «Todos los familiares deben ser iguales en afecto, pero no lo son necesariamente en talento», señalan los autores del trabajo impulsado por la Cátedra de la Empresa Familiar, Broseta y Bankia, que urgen a regirse por la búsqueda de la excelencia. Ceder a los sentimientos en busca de la igualdad implicaría bajar el nivel de exigencia para puestos que demandan capacidades extraordinarias.

Planificar la sucesión en la propiedad y en la dirección

9 La generación al mando pone fecha al relevo pero debe tener en cuenta que si lo dilata o no lo prepara, habrá problemas.

Comunicación e información a raudales

10 Para que las personas respeten y valoren las cosas deben conocerlas y los familiares aprenden a querer la empresa con información suficiente y comunicación para allanar diferencias, acercar posturas y avanzar juntos.

Fuente: http://www.lasprovincias.es/economia/201704/02/como-relevo-empresa-20170401235413-v.html

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